Category Archives: Prace z innych dziedzin

Prace magisterskie i licencjackie z innych dziedzin

Potrzeba przynależności w teoriach motywowania

Potrzeba przynależności określa pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji. Ludzie, dla których ta potrzeba jest dominująca, cenią dobrą atmosferę w pracy oraz możliwość nawiązywania przyjaźni. Takim osobom trudno piastować kierownicze stanowiska, ponieważ mogą mieć problem z racjonalną i obiektywną decyzją. Są także podatne na uleganie wpływom innych, zwłaszcza gdy są ona dla nich autorytetem lub są z nimi emocjonalnie związane.

Reklamy

Metody zarządzania projektami informatycznymi

Zarządzanie projektem informatycznym opiera się na wybranej przez kierownika projektu metodzie. Metoda stanowi „sposób zarządzania, który określa zakres i strukturę działań oraz wskazuje środki konieczne do ich wykonania. Sposób działania opisany
w metodzie powinien doprowadzić do osiągnięcia zamierzonego celu oraz nadawać się
do wielokrotnego zastosowania w podobnych przypadkach.”[1] A więc jest w pewnym stopniu uniwersalnym narzędziem, modelem postępowania, którym kierownicy projektu posługują się do osiągnięcia wyznaczonego celu.

Trudno zliczyć wszystkie istniejące metody zarządzania projektami, jednak można
je w pewien sposób sklasyfikować. W literaturze podziału metod dokonuje się na wiele sposobów, najczęstsze spotykane podziały to:[2]

  • uniwersalne i specjalne
  • kompleksowe i wycinkowe
  • ogólne i szczegółowe
  • nieformalne (lekkie) i formalne (ciężkie)

Pierwszy podział metod dzieli je na te, które mogą być stosowane w większości rodzajów projektów i na te które mogą być stosowane tylko do ich pewnych wyjątkowych form. Druga klasyfikacja to metody kompleksowe i wycinkowe. Kompleksowe stosuje się do całego procesu zarządzania projektami, natomiast wycinkowe stosuje się tylko
do pewnej części tego procesu np. etapów, faz lub wybranych aspektów zarządzania projektami. Trzeci podział to metody ogólne i szczegółowe. Metody ogólne opisują ramowy sposób postępowania przy projektowaniu rozwiązań całościowych i cząstkowych ze znaczną swobodą działania. Metody szczegółowe natomiast drobiazgowo określają sposób działania, mają zastosowanie w szczególności do projektów o wysokim charakterze powtarzalności.

Ostatni podział jest najbardziej interesujący i należy poświęcić mu nieco więcej uwagi. Z terminologii samych kategorii: nieformalne i formalne wynika, że pierwsza grupa metod nie wymaga tworzenia dużej ilości dokumentacji projektu kładąc nacisk na ustną komunikację, druga natomiast jest przeciwieństwem i stara się trzymać formalnych aspektów realizacji projektu. Stąd też wywodzi się druga nazwa dla tych zbiorów metodyk : lekkie
i ciężkie.

Próba uporządkowania prac projektowych i wszelkiego rodzaju działań w postaci dokumentacji ma swoich zwolenników jak i przeciwników. Najczęściej sympatykami metod ciężkich są sami klienci, odbiorcy produktów. Dokumentacja może stanowić dla nich skuteczne narzędzie kontroli postępów, kierunku, czasu prac zespołu projektowego,
kosztów itp. Ponadto plan działań, harmonogram, budżet projektu jest ściśle wyznaczony już na początku prac projektowych, co jest dla sponsorów i odbiorców dużym atutem.

Kolejnymi zwolennikami metod formalnych mogą być kierownicy projektów,
w szczególności ci z małym doświadczeniem. Wytyczona ścieżka postępowania jest bardzo cennym drogowskazem dla młodego i niedoświadczonego kierownika zespołu.

Przeciwnikami tych sposobów realizacji projektów są  najczęściej członkowie zespołu oraz doświadczeni kierownicy projektów. Głównymi mankamentami ciężkich metod zarządzania projektami, których wystrzegają się wymienione wyżej osoby, to: wydłużanie czasu realizacji projektu z powodu tworzenia dokumentacji, brak możliwości lub opóźniona reakcja na zmiany, chaos biurokratyczny, dodatkowe koszty, wydłużony czas realizacji projektu, większe zużycie zasobów.

Do sztandarowych przykładów metod ciężkich zalicza się:

  • RUP
  • PRINCE

Ad. 1) Metoda RUP

Metoda Rational Unified Process (RUP) powstała w oparciu o doświadczenie zdobyte przez kierowników projektów informatycznych oraz o dobre praktyki, takie jak: stosowanie cykli iteracyjno-przyrostowych, zarządzanie wymaganiami klienta, tworzenie architektury komponentowej, modelowanie wizualne, weryfikacja jakości i zarządzanie zmianami. Głównym jej założeniem jest koncentrowanie się na procesach, które zawierają się w czterech etapach nazwanych cyklem wytwarzania systemu:[3]

  1. Etap rozpoczęcia
  2. Etap opracowania
  • Etap konstruowania
  1. Etap przekazania systemu

Każdy etap zawiera kamienie milowe, których osiągnięcie determinuje jego ukończenie.

Zgodnie z charakterystyką metod ciężkich RUP jest idealną metodą dla młodych, niedoświadczonych kierowników, gdyż niejako prowadzi „za rękę” przez cały proces wytwarzania systemu. Szczególnie sprawdza się, podczas w realizacji powtarzających się przedsięwzięć. Dodatkowo pomaga poprawnie sporządzić dokumentację projektu.

Wybór tej metody zarządzania nie warunkuje stosowania jej jako jedynej. RUP można łączyć z innymi metodami i dobrymi praktykami.

Ad.2) Metoda Prince

Kolejnym przykładem metodyk ciężkich jest metoda Prince. Powstała ona w Wielkiej Brytanii jako standard do stosowania przy realizacji złożonych projektów, o dużym budżecie.[4] Jej głównym założeniem jest orientacja na wytwarzanie produktów
i komponentów. Jest to metoda, którą można stosować do różnego rodzaju przedsięwzięć, nie tylko informatycznych.[5]

Podobnie jak w metodzie RUP, Prince prowadzi przez 4 etapy:

  1. Przygotowanie założeń projektu
  2. Inicjowanie projektu
  • Sterowanie etapem
  1. Zamykanie projektu

Charakterystyczną cechą Prince jest to, iż tylko trzeci etap sterowania jest iteracyjny.
W początkowych fazach rozpisuje się cele, założenia i plan, aby w czasie realizacji projektu porównywać do nich poczynione postępy. Dlatego jest to dobra metoda dla przedsięwzięć
o wysokim stopniu przewidywalności przebiegu.

Metody lekkie zasadniczo różnią się od ciężkich nie tylko stopniem formalizacji,
ale również stopniem adaptacyjności zmian. Otóż, metody ciężkie w swojej istocie
nie są elastyczne. Stosując je, stopień trudności dostosowania się w szybkim czasie
do jakichkolwiek modyfikacji związanych z produktem, jest bardzo wysoki. Metody lekkie kładą nacisk na krótkoterminowe planowanie iteracyjne, dzięki czemu łatwiej jest dokonywać zmiany. Ważne jest w nich maksymalne uproszczenie projektu oraz stała obecność klienta. Doskonałym przykładem metod lekkich jest metoda Scrum.

Scrum jest młodą metodą zarządzania złożonymi projektami informatycznymi, polegającą na rozłożeniu projektu na tzw. Sprinty, którymi są maksymalnie 30 dniowe okresy, podczas których musi powstać wartość dodana produktu w postaci działających komponentów.[6]  Jest ona oparta na manifeście Agile, który stawia ludzi i ich wzajemne interakcje ponad procedury i narzędzia, działające oprogramowanie ponad wyczerpująca dokumentację, współpracę z klientem ponad negocjowanie kontraktów, reagowanie na zmiany ponad trzymanie się planu.[7]

Podobnie jak metody ciężkie, dzieli się również na etapy:

  1. Rozpoczęcie gry
  2. Faza produkcji
  • Gra na zakończenie

Początki wiążą się z opracowaniem zarysu architektury produktu oraz ze spisaniem
i opracowaniem wszystkich wymagań. Ta lista funkcjonalności sporządzona na podstawie rozmów z klientem, zdobytego doświadczenia i informacji pozostaje otwarta w trakcie trwania projektu. Każdemu elementowi z listy nadawany jest również priorytet, który decyduje o umieszczeniu go w konkretnym sprincie. Metoda ta charakteryzuje się utrzymywaniem ścisłego i ciągłego kontaktu z klientem, bądź też jego przedstawicielem
jak i codziennymi krótkimi spotkaniami samego zespołu, które mają na celu śledzenie postępów prac oraz rozwiązywanie zaistniałych problemów.

Projekt kończy się spotkaniem użytkowników z projektantami, w celu zatwierdzenia gotowości systemu i realizacji wszystkich wymagań.

Metoda Scrum jest szczególnie odpowiednia przy projektach bardzo złożonych
i skalowalnych, gdzie efekt końcowy może być z początku nie do końca znany, a wymagania klienta nierzadko zmieniane. Wymaga ona jednak bardzo dużych umiejętności, wiedzy
i dojrzałości kierownika projektu.

Liczne walory metod lekkich takich jak Scrum sprawiają, iż współczesne zespoły projektowe powoli odchodzą od stosowania klasycznych metod ciężkich. Niezależnie jednak od wybranego rodzaju, metody zarządzania są nieocenione przy prowadzeniu prac projektowych i strzegą przed chaosem organizacyjnym jak i zarządczym. Prawidłowe ich stosowanie niestety stawia nierzadko trudne wyzwania przed kierownikiem projektu
jak i całym zespołem.

W kolejnym punkcie niniejszej pracy zostaną omówione jakie decyzje i działania mogą być problematyczne przy realizacji projektów informatycznych w dzisiejszych czasach.

[1] M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009, str. 126

[2] Ibidem, str. 127

[3] A. Olszewski, RUP Cookbook. Część 2. Wodospadowe podejście, Zespół przede wszystkim, IBM

[4] R. Jones,  Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania, MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa 2009, str.257

[5] T. Nędzi, Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę Prince,

[6] K. Schwaber, J. Sutherlanda, Przewodnik po SCRUMIE: Reguły Gry,  Lipiec 2011, str. 9

[7] Ibidem, str. 263

Odpowiedzialność za nie wniesienie lub/ i nienależyte

Kodeks spółek handlowych przewiduje odpowiedzialność cywilną i karną w związku z nie wniesieniem lub nienależytym wniesieniem przez wspólnika wkładu do spółki z o.o.

Odpowiedzialność ta ciąży głównie na członkach zarządu, natomiast sami wspólnicy co do zasady za zobowiązania nie ponoszą odpowiedzialności.

Biorąc pod uwagę to, za co się odpowiada można dokonać następującego podziału[1].

q  Za brak wniesienia wkładów,

q   Za wadliwą wycenę aportów,

q   za wady fizyczne i prawne aportów.

I tak, w przypadku nie wniesienia wkładów zarząd ponosi odpowiedzialność na podstawie art.291k.s.h. Wiąże się to z faktem, iż zarząd ma obowiązek złożenia oświadczenia, że wkłady na pokrycie kapitału zakładowego zostały przez wszystkich wspólników w całości wniesione i musi oświadczenie dołączyć do zgłoszenia do rejestru. Aby uniknąć odpowiedzialności w przypadku, kiedy wspólnik nie wniesie przypadającego na niego wkładu należy dokonać przeredagowania umowy spółki przez odpowiednie obniżenie kapitału zakładowego.

Inną sytuację mamy w przypadku niewłaściwej wyceny aportu, tj. znacznego zawyżenia jego wartości. Wycena powinna wyrażać jego rzeczywistą wartość, ale zdarza się jego zawyżenie lub zaniżenie, przy czym niebezpieczeństwo dla wierzycieli spółki wynika z zawyżenia wartości aportu.

Zgodnie z przepisem art. 175 § 1 k.s.h. jeżeli wartość wkładów niepieniężnych została znacznie zawyżona w stosunku do ich wartości zbywczej w dniu zawarcia umowy spółki, wspólnik, który wniósł taki wkład oraz członkowie zarządu, którzy, wiedząc o tym, zgłosili spółkę do rejestru zobowiązani są solidarnie wyrównać spółce brakującą wartość.

§ 2 artykułu 175 mówi : Od obowiązku określonego w § 1 wspólnik oraz członkowie zarządu nie mogą być zwolnieni.

Natomiast, odpowiedzialność za wniesienie aportów wadliwych spoczywa tylko na wspólniku, który aport taki wniósł, a wierzycielem jest spółka z o.o. Są jednak różne poglądy co do stosowania w takiej sytuacji przepisów prawnych, ponieważ kodeks spółek handlowych nie zawiera w odniesieniu do spółki z o.o. uregulowań dotyczących wad aportów. Jeden z poglądów wskazuje na stosowanie tu art.49 § 1 k.s.h o spółce jawnej[2], drugi pogląd opowiada się za traktowaniem wady fizycznej lub prawnej aportu jako równoznaczną z wadliwą wyceną aportu.


 

[1] Tak A. Szumański, Wkłady niepieniężne do spółek kapitałowych, Warszawa 1997r., s. 283

[2] Może się jednak wydawać niedopuszczalne stosowanie przepisów dotyczących jednej spółki w odniesieniu do innej bez wyraźnego upowaznienia ustawowego.

Wpis do rejestrów przedsiębiorców

Jeżeli w wyniku przeprowadzonych badań sąd nie odrzucił i nie oddalił wniosku, a ewentualne braki zostały uzupełnione, wydaje wówczas postanowienie zarządzające wpis spółki z o.o. do rejestru przedsiębiorców z określeniem dokładnej treści wpisu i wskazaniem działów do których wpis ma być dokonany. Wpis informacji o spółce , zgodnie z wykazem zawartym w przedstawionym wyżej art. 166 k.s.h. polega na wprowadzeniu do systemu informatycznego danych zawartych w postanowieniu sądu rejestrowego w przedmiocie wpisu.

Powyższe dane stanowią informacje uznane za niezbędne dla osób trzecich i stanowiące ułatwienie dla kontrahentów spółki[1].

Skutkiem wpisu do rejestru przedsiębiorców jest powstanie nowej osoby prawnej w postaci danej spółki z o.o. i oznacza koniec spółki z o.o. w stadium organizacji. Po rejestracji można też w pełni stosować do niej przepisy kodeksu spółek handlowych dotyczące struktury i zakresu kompetencji organów spółki.

Przez uzyskanie wpisu do rejestru spółka z o.o. zostaje objęta działaniem zasady zupełności i jawności formalnej, rejestru przedsiębiorców, o czym była już mowa, dzięki czemu osoby trzecie mogą zapoznać się z ujawnionymi danymi jej dotyczącymi.

Istotne novum w k.s.h. stanowi unormowanie przepisu art. 171, zgodnie z którym po zarejestrowaniu spółki zarząd powinien w terminie dwóch tygodni złożyć we właściwym urzędzie skarbowym poświadczony przez siebie odpis umowy spółki ze wskazaniem sądu, w którym spółka została zarejestrowana oraz daty i numeru rejestracji.


[1] J. Frąckowiak, A. Kidyba, K. Kruczalak, W. Pyzioł, I. Weiss, Kodeks handlowy, Warszawa 1998, s. 230-231

Ogólna charakterystyka grupy PKN ORLEN S.A.

Obecny kształt Grupy PKN ORLEN jest wynikiem połączenia – które weszło w życie we wrześniu 1999 r. – PKN (poprzednio Petrochemia Płock), największego przetwórcy ropy naftowej i producenta produktów ropopochodnych w Polsce, z CPN, wiodącym dystrybutorem paliw silnikowych w Polsce. 12 kwietnia 2000 r. Spółka dominująca zmieniła swoją nazwę na PKN ORLEN. Do podstawowej działalności Grupy PKN ORLEN należy przetwarzanie ropy naftowej i produkcja szerokiego zakresu produktów ropopochodnych i petrochemicznych oraz składowanie, transport, dystrybucja i sprzedaż tych produktów.

Spółka została przekształcona w czerwcu 1993 r. z przedsiębiorstwa państwowego w spółkę akcyjną pod firmą Petrochemia Płock S.A., do której w tym samym roku zostały przeniesione wszystkie aktywa i pasywa jej poprzednika, przedsiębiorstwa państwowego. Istniejąca obecnie Grupa PKN ORLEN jest wynikiem reorganizacji polskiego sektora naftowego w związku z realizacją rządowego Programu Prywatyzacji i Restrukturyzacji Sektora Naftowego pod wspólnym nadzorem Nafty Polskiej i Skarbu Państwa. Częścią tej reorganizacji było przeniesienie do Nafty Polskiej spółek kontrolowanych przez CPN – DEC w kwietniu 1997 r. i Nafto bazy w marcu 1999 r. Odpowiednio w czerwcu 1997 r. i styczniu 1999 r. PKN ORLEN stał się również właścicielem około 75% akcji Rafinerii Trzebinia i Rafinerii Jedlicze, które uprzednio należały do Nafty Polskiej. Po niedawnym podwyższeniu kapitału w Rafinerii Trzebinia udział PKN ORLEN w tej rafinerii wzrósł do 77%. W maju 1999 r. walne zgromadzenia akcjonariuszy Petrochemii Płock i CPN (największego krajowego dystrybutora paliw płynnych) podjęły uchwały o połączeniu obu spółek. Połączenie zakończyło się, formalnie w rezultacie wykreślenia CPN z rejestru handlowego we wrześniu 1999 r. PKN ORLEN jest podmiotem kontynuującym działalność po połączeniu.

Skonsolidowane Sprawozdanie Finansowe pro forma zostało przygotowane tak, jakby Grupa PKN ORLEN powstała w swoim obecnym kształcie 1 stycznia 1997 r. W przypadku gdyby Grupa PKN ORLEN funkcjonowała w obecnym kształcie przez wszystkie prezentowane okresy, Skonsolidowane Sprawozdania Finansowe pro forma niekoniecznie odzwierciedlałyby sytuację finansową oraz wyniki działalności gospodarczej połączonych jednostek, gdyby ich połączenie faktycznie nastąpiło przed 1 stycznia 1997 r. Skonsolidowane Sprawozdanie Finansowe pro forma zawiera dane finansowe Spółki i jej skonsolidowanych spółek zależnych. Spółki stowarzyszone, w których Spółka posiada bezpośrednio albo pośrednio od 20 do 50% kapitału i w stosunku do których posiada znaczący wpływ, ujmowane są według metody praw własności. Podmioty, w których Spółka posiada mniej niż 20% udziałów oraz nie konsolidowane spółki zależne i stowarzyszone, są ujmowane w Skonsolidowanych Sprawozdaniach Finansowych pro forma według metody kosztu historycznego, pomniejszonego o odpis w związku z trwałą utratą wartości, jeżeli ma to zastosowanie.

Jeżeli nie zaznaczono inaczej, dane finansowe zawarte w tym rozdziale pochodzą ze Skonsolidowanego Sprawozdania Finansowego pro forma przygotowanego zgodnie z PSR (z wyłączeniem przychodów ze sprzedaży głównych grup produktów dla każdego z lat upływających 31 grudnia 1997, 1998 i 1999 r.). Odniesienia w niniejszym rozdziale do,,1997”, ,,1998”, ,,1999″ oznaczają, że dane dotyczą okresów 12-miesięcznych, upływających dnia 31 grudnia danego roku. Przy obliczaniu udziałów i dynamik zmian poszczególnych wartości prezentowanych w poniższym rozdziale w milionach PLN bazowano na danych źródłowych, które wyrażone były w tysiącach PLN. Stad wyliczone i zaprezentowane dokładne wartości wskaźników mogą się różnic od wyników obliczeń, które byłyby oparte na danych finansowych zaokrąglonych do mln PLN, które też są prezentowane w niniejszym rozdziale [Dokument Informacyjny, PKN ORLEN S.A., 1997 –1999, s. III / 1].