Zakazy powoływania pewnych osób do organów spółki z o.o.

Zakazy powoływania pewnych osób do organów z o.o. zawarte są zarówno w kodeksie spółek handlowych jak i w ustawach szczególnych. Mogą one być również zastrzeżone w umowie spółki z o.o.

Celem takich zakazów jest zapewnienie zgodnego z prawem funkcjonowania spółek handlowych.

Można wyróżnić zakazy dotyczące konkurencji, które mają być zabezpieczeniem interesów konkretnego podmiotu.

W kodeksie spółek handlowych w art. 211 § 1 k.s.h. zawarty jest przepis zakazujący członkowi zarządu bez zezwolenia spółki zajmować się interesami konkurencyjnymi ani uczestniczyć w spółce konkurencyjnej jako wspólnik spółki cywilnej, spółki osobowej lub jako członek organu spółki kapitałowej, bądź uczestniczyć w innej, konkurencyjnej osobie prawnej jako członek organu (np. konkurencyjnej spółdzielni). Zakaz ten obejmuje także udział w konkurencyjnej spółce kapitałowej w przypadku posiadania przez członka zarządu co najmniej 10% udziałów lub akcji tej spółki, albo prawo do powołania co najmniej jednego członka zarządu.

Zgodnie z przepisem art.14 § 1 k.s.h. członek zarządu, producent, likwidator, kierownik oddziału lub zakładu oraz zatrudniony w spółce główny księgowy, radca prawny lub adwokat nie może być jednocześnie członkiem rady nadzorczej lub komisji rewizyjnej, co ma na celu wyeliminowanie podwójnej roli tych samych osób, które mogłyby kontrolować same siebie.

Przepis § 1 stosuje się również do innych osób które podlegają bezpośrednio członkowi zarządu lub likwidatorowi.

Przepis § 1 stosuje się odpowiednio do członków zarządu rady nadzorczej, komisji rewizyjnej i likwidatorowi spółki lub spółdzielni zależnej (art. 214 §2 i 3 k.s.h.)

Kodeks spółek handlowych wprowadził zupełnie nową regulację dotyczącą zakazu sprawowania przez pewne osoby funkcji członka zarządu ale również rady nadzorczej spółki kapitałowej (w tym spółki z o.o.).

Zgodnie z art. 18 § 2 – 4 k.s.h. nie może być członkiem zarządu, rady nadzorczej, komisji rewizyjnej albo likwidatorem osoby która została skazana prawomocnym wyrokiem za przestępstwa określone w przepisach rozdziałów XXXIII – XXXII kodeksu karnego oraz w art. 585, art. 587, art. 590 i w art. 591 ustawy. Zakaz ustaje z upływem piątego roku od dnia uprawomocnienia się wyroku skazującego, jednakże nie może zakończyć się wcześniej niż z upływem trzech lat od dnia zakończenia okresu odbywania kary.

W terminie trzech miesięcy od dnia uprawomocnienia się wyroku skazany może złożyć wniosek do sądu, który wydał wyrok, o zwolnienie go z zarządu, pełnienia funkcji w spółce handlowej lub o skrócenie czasu obowiązywania zakazu. Nie dotyczy to przestępstw popełnionych z winy umyślnej. Sąd rozstrzyga o wniosku, wydając postanowienie.

Ponadto zwraca uwagę regulacja zawarta w art. 18 § 1 k.s.h./ która wymaga od członka zarządu pełnej zdolności do czynności prawnych.

Poza kodeksem istnieje zakaz uniemożliwiający podmiotom pełniącym funkcje kierownicze w podmiotach gospodarczych zajmować się interesami konkurencyjnymi i uczestniczyć w spółkach konkurencyjnych jako wspólnik lub członek władz. Zakaz ten odnosi się do władz spółki, więc do udziału w zarządzie i organach nadzoru spółki z o.o. Przepisy te mają charakter bezwzględnie obowiązujący.

Z przepisów pozakodeksowych wynika również zakaz udziału w zarządzie i organach nadzoru spółki z o.o. osób pełniących funkcje publiczne (Dz. U. z 21.08.1997r. Nr 106, poz. 679), czyli np. pracowników na wyższych stanowiskach w urzędach naczelnych, centralnych, organach rządowej administracji ogólnej i specjalistycznej, organach samorządowych, bankach państwowych, dyrektorów, ich zastępców i głównych księgowych przedsiębiorstw państwowych, prezesów, wiceprezesów i członków zarządów jednoosobowych Spółek Skarbu Państwa oraz spółek, w których udział Skarbu Państwa przekracza 50% kapitału zakładowego lub akcyjnego, agencji państwowych i innych osób pełniących funkcje publiczne, jeżeli ustawa szczególna tak stanowi. Osoby te nie mogą być członkami organów nadzoru spółki z o.o., o czym była mowa, ani tez nie mogą być zatrudnione ani wykonywać innych zajęć w tych spółkach na wet na podstawie umowy zlecenia.

Wybór i powołanie tych osób do władz spółki z naruszeniem powyższego zakazu nie podlega wpisowi do rejestru przedsiębiorców, gdyż jest z mocy prawa nieważne. Za naruszenie tego zakazu grozi odwołanie danej osoby ze stanowiska lub rozwiązanie stosunku pracy. Istnieje jednak wyjątek zawarty w ustawie, jeżeli osoby o których była mowa, zostały wyznaczone do spółki prawa handlowego z udziałem Skarbu Państwa, innych państwowych osób prawnych, gminy, związków między gminnych lub innych komunalnych osób prawnych jako reprezentanci tych podmiotów w ich władzach z tym ograniczeniem, że osoby te nie mogą być wyznaczone do więcej niż dwóch takich spółek[1]. Istnieją też ograniczenia co do wysokości wynagrodzenia pobieranego przez te osoby z tytułu pełnionych funkcji.


 

[1] I. Weiss [w:] W. Pyzioł, A. Szumański, I. Weiss, Prawo spółek, Bydgoszcz 1998, s. 282

Reklamy

Odpowiedzialność za nie wniesienie lub/ i nienależyte

Kodeks spółek handlowych przewiduje odpowiedzialność cywilną i karną w związku z nie wniesieniem lub nienależytym wniesieniem przez wspólnika wkładu do spółki z o.o.

Odpowiedzialność ta ciąży głównie na członkach zarządu, natomiast sami wspólnicy co do zasady za zobowiązania nie ponoszą odpowiedzialności.

Biorąc pod uwagę to, za co się odpowiada można dokonać następującego podziału[1].

q  Za brak wniesienia wkładów,

q   Za wadliwą wycenę aportów,

q   za wady fizyczne i prawne aportów.

I tak, w przypadku nie wniesienia wkładów zarząd ponosi odpowiedzialność na podstawie art.291k.s.h. Wiąże się to z faktem, iż zarząd ma obowiązek złożenia oświadczenia, że wkłady na pokrycie kapitału zakładowego zostały przez wszystkich wspólników w całości wniesione i musi oświadczenie dołączyć do zgłoszenia do rejestru. Aby uniknąć odpowiedzialności w przypadku, kiedy wspólnik nie wniesie przypadającego na niego wkładu należy dokonać przeredagowania umowy spółki przez odpowiednie obniżenie kapitału zakładowego.

Inną sytuację mamy w przypadku niewłaściwej wyceny aportu, tj. znacznego zawyżenia jego wartości. Wycena powinna wyrażać jego rzeczywistą wartość, ale zdarza się jego zawyżenie lub zaniżenie, przy czym niebezpieczeństwo dla wierzycieli spółki wynika z zawyżenia wartości aportu.

Zgodnie z przepisem art. 175 § 1 k.s.h. jeżeli wartość wkładów niepieniężnych została znacznie zawyżona w stosunku do ich wartości zbywczej w dniu zawarcia umowy spółki, wspólnik, który wniósł taki wkład oraz członkowie zarządu, którzy, wiedząc o tym, zgłosili spółkę do rejestru zobowiązani są solidarnie wyrównać spółce brakującą wartość.

§ 2 artykułu 175 mówi : Od obowiązku określonego w § 1 wspólnik oraz członkowie zarządu nie mogą być zwolnieni.

Natomiast, odpowiedzialność za wniesienie aportów wadliwych spoczywa tylko na wspólniku, który aport taki wniósł, a wierzycielem jest spółka z o.o. Są jednak różne poglądy co do stosowania w takiej sytuacji przepisów prawnych, ponieważ kodeks spółek handlowych nie zawiera w odniesieniu do spółki z o.o. uregulowań dotyczących wad aportów. Jeden z poglądów wskazuje na stosowanie tu art.49 § 1 k.s.h o spółce jawnej[2], drugi pogląd opowiada się za traktowaniem wady fizycznej lub prawnej aportu jako równoznaczną z wadliwą wyceną aportu.


 

[1] Tak A. Szumański, Wkłady niepieniężne do spółek kapitałowych, Warszawa 1997r., s. 283

[2] Może się jednak wydawać niedopuszczalne stosowanie przepisów dotyczących jednej spółki w odniesieniu do innej bez wyraźnego upowaznienia ustawowego.

Wpis do rejestrów przedsiębiorców

Jeżeli w wyniku przeprowadzonych badań sąd nie odrzucił i nie oddalił wniosku, a ewentualne braki zostały uzupełnione, wydaje wówczas postanowienie zarządzające wpis spółki z o.o. do rejestru przedsiębiorców z określeniem dokładnej treści wpisu i wskazaniem działów do których wpis ma być dokonany. Wpis informacji o spółce , zgodnie z wykazem zawartym w przedstawionym wyżej art. 166 k.s.h. polega na wprowadzeniu do systemu informatycznego danych zawartych w postanowieniu sądu rejestrowego w przedmiocie wpisu.

Powyższe dane stanowią informacje uznane za niezbędne dla osób trzecich i stanowiące ułatwienie dla kontrahentów spółki[1].

Skutkiem wpisu do rejestru przedsiębiorców jest powstanie nowej osoby prawnej w postaci danej spółki z o.o. i oznacza koniec spółki z o.o. w stadium organizacji. Po rejestracji można też w pełni stosować do niej przepisy kodeksu spółek handlowych dotyczące struktury i zakresu kompetencji organów spółki.

Przez uzyskanie wpisu do rejestru spółka z o.o. zostaje objęta działaniem zasady zupełności i jawności formalnej, rejestru przedsiębiorców, o czym była już mowa, dzięki czemu osoby trzecie mogą zapoznać się z ujawnionymi danymi jej dotyczącymi.

Istotne novum w k.s.h. stanowi unormowanie przepisu art. 171, zgodnie z którym po zarejestrowaniu spółki zarząd powinien w terminie dwóch tygodni złożyć we właściwym urzędzie skarbowym poświadczony przez siebie odpis umowy spółki ze wskazaniem sądu, w którym spółka została zarejestrowana oraz daty i numeru rejestracji.


[1] J. Frąckowiak, A. Kidyba, K. Kruczalak, W. Pyzioł, I. Weiss, Kodeks handlowy, Warszawa 1998, s. 230-231

Osiągnięcia, władza, poczucie przynależności według McClellanda

Kolejną ciekawą koncepcję motywacji przedstawił David McClelland, który wraz z zespołem wyszedł z przekonania, że ludzie uczą się potrzeb przez doświadczenie w ich konkretnych kulturach4. Postanowił więc zbadać cechy ludzi demonstrujących 3 rodzaje potrzeb, zidentyfikowanych wcześniej przez Henry’ego A. Murraya, a miano­wicie osiągnięć, władzy i poczucia przynależności. McClelland zmodyfikował i wykorzystał w swoich badaniach test TAT (Thematic Apper­ception Test) do oceny poziomów tych potrzeb. Osoba poddawana tes­towi miała napisać krótkie opowiadanie o każdym z serii obrazków. Opowiadania były punktowane zależnie od liczby odniesień do: osiągnięć, dominowania, kontrolowania i wywierania wpływu na innych, interakcji społecznych oraz obecności innych osób. Dzięki testowi McClelland znacznie lepiej zrozumiał nasilenie odczuwania przez ludzi wymienio­nych potrzeb.

McClelland zidentyfikował 3 charakterystyczne cechy ludzi z dużą potrzebą osiągnięć:

  • silnie przejawiana chęć przyjęcia osobistej odpowiedzialności za wyko­nanie zadania, uciekanie się do pomocy wyłącznie osób najbardziej kompetentnych i tylko wówczas, gdy jest to absolutnie konieczne;
  • podejmowanie dobrze skalkulowanego ryzyka przy stawianiu sobie ambitnych, ale realistycznych celów;
  • chęć poznania oceny ich wyników niezależnie od tego, czy będzie ona pozytywna, czy też negatywna.

Osoby o takich cechach są bardzo uczciwe, otwarte, skoncentrowane na bieżących zadaniach i zainteresowane materialnie o tyle, o ile jest to forma uznania ich sukcesu lub informacja o ich efektywności. Zazwyczaj odnoszą one sukcesy jako przedsiębiorcy, a uczciwość i koncentracja na najistotniejszych problemach czynią je atrakcyjnymi kandydatami na czołowe stanowiska menedżerskie. Niewielkie zainteresowanie współ­pracownikami może natomiast obniżyć ich efektywność w kontaktach z ludźmi i zarządzaniu nimi.

McClelland był przekonany, iż potrzebę osiągnięć można wykształcić, poddając osobę odpowiednim doświadczeniom najlepiej w młodym wieku, choć można także na zaawansowanym etapie kariery.

Cechy zidentyfikowane u ludzi z dużą potrzebą posiadania władzy to chęć: wpływania lub kierowania innymi, kontrolowania innych, utrzymywania stosunków z innymi według relacji lider – jego naśladowcy. Takie osoby wyróżniają się w grupie, są rozmowniejsze, występują z większą liczbą propozycji niż inni i często przyjmują rolę lidera. Uważa się, że istnieją 2 rodzaje potrzeby władzy – społecznej i osobistej.

Potrzeba władzy społecznej jest cenna dla firmy, ponieważ przejawia się silnym dążeniem do wypracowywania w grupie rozwiązań problemów, formowania zespołów promujących sukces organizacji, działania kolektyw­nego będącego źródłem satysfakcji. Pęd do sukcesu ludzi odczuwających potrzebę władzy społecznej nakłada na nich samych i ich najbliższych współpracowników ogromne wymagania, czasami nawet zagrażające zdro­wiu.

Potrzeba władzy osobistej jest zaspokajana, gdy jednostka odniesie sukces albo dzięki osobistym działaniom, albo inspirowaniu innych. Niedaleko stąd do egotyzmu, dlatego z osobami mającymi silną potrzebę władzy osobistej czasem bardzo trudno współpracować.

Osoby z potrzebą poczucia przynależności wykazują: silne dążenie do pozyskania aprobaty, tendencję do ulegania życzeniom ludzi, których szanują lub, na których uczuciach im zależy, szczere zainteresowanie uczuciami innych. Pracownicy o tych cechach są najbardziej wydajni i zadowoleni, jeśli mogą pracować w zespole osób im podobnych, gdzie silne są wzajemne wsparcie i szczera informacja zwrotna na temat oceny ich pracy. Nie najlepiej czują się w roli lidera. Powinni także unikać funkcji, w których troska o innych może utrudnić obiektywne podejmowanie decyzji.

W praktyce każdy do pewnego stopnia odczuwa wszystkie 3 potrzeby, ale we wszystkich firmach można znaleźć osoby, u których jedna z tych potrzeb dominuje. Takim pracownikom trzeba starannie przydzielać ro­le. Warto też pamiętać, że omawiane potrzeby mogą być potężnymi si­łami napędowymi ludzkich zachowań i można wykorzystać je bardzo skutecznie w zarządzaniu procesem zmian w organizacji. Należy rów­nież zauważyć, że trudno zastosować wiedzę o tych potrzebach w bu­dowie systemów motywacyjnych dla całej firmy, gdyż ich obecność i siła mogą się bardzo różnić dla poszczególnych pracowników. Sensowne jest natomiast jej wykorzystanie w programie doboru na specyficzne stano­wiska.

Piramida potrzeb Maslowa

prace

Źródło: Koźmiński A. K. i Piotrowski W.: „Zarządzanie – teoria i praktyka” Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa 1995, s. 262

Zdaniem Maslowa zaspokojenie potrzeb umiejscowionych niżej w hierarchii jest warunkiem aktywizacji potrzeb wyższych; niezaspokojone pierwsze potrzeby dominują i zwyciężają w konflikcie z niezaspokojonymi następnymi. Zarówno w rozwoju gatunku ludzkiego, jak i jednostki ludzkiej, najpierw dominują potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, a dopiero później potrzeby samorealizacji. Abraham Maslow twierdził też, że motywatorami ludzkiego działania są tylko potrzeby niezaspokojone1

Rozwinięcie teorii oczekiwań przez Postera i Lawera

prace

Źródło: Lawler E., Poster L.W. “The Efect of Performance  on Job Satisfaction”, ”lnduslrial

Relations”, nr 10/1967, s. 23

Rysunek  przedstawia zaproponowane przez Postera i Lawlera rozwinięcie teorii oczekiwań, która sugeruje, że jeżeli osiągnięcia pociągają za sobą sprawiedliwe nagrody, to zadowolenie będzie większe. Osiągnięcia mogą więc prowadzić do zadowolenia. Dlatego też menedżerowie musza, zadbać o to, by każdy system motywacji obejmował uczciwe i sprawiedliwe dla wszystkich nagrody.

Interesujące rozwiniecie teorii oczekiwań zaproponowali Poster i Lawler. Sugerują oni, że zadowolenie i osiągnięcia w pracy mogą być ze sobą związane, ale wyższe osiągnięcia mogą prowadzić do większego zadowolenia. Na rysunku przedstawiono schematycznie sposób rozumowania tych autorów: osiągnięcia w pracy­ dają rezultat w postaci nagród, zarówno zewnętrznych (płaca i awanse) jak i wewnętrznych (szacunek do samego siebie i świadomość dokonań). Pracownik ocenia sprawiedliwość lub słuszność nagród związanych z wydatkowanym wysiłkiem i uzyskanym poziomem osiągnięć. Jeżeli nagrody postrzegane są jako sprawiedliwe, dana osoba jest zadowolona.

Teoria wzmocnienia Skinnera

Spojrzenie oparte na koncepcji wzmocnienia wyjaśnia rolę nagród w wywoływaniu zmiany zachowań lub w utrzymywaniu przez pewien czas zachowań nie zmienionych. Konkretnie, teoria wzmocnienia głosi, że zachowanie pociągające za sobą karę ma mniejsze szanse powtórzenia się. Takie podejście do wyjaśnienia zachowania zostało początkowo wypróbowane na zwierzętach, później jednak prace  Skinnera i innych wykazały, że znajduje ono zastosowanie również do zachowania ludzkiego

Określając kwestię najprościej, koncepcja wzmocnienia, to podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze.

Hierarchia potrzeb Maslowa

Do najbardziej znanych koncepcji należy hierarchia potrzeb opracowana przez amerykańskiego psychologa Abrahama Maslowa. Badacz ten twierdzi, że ludzie są motywowani przez hierarchiczny system pięciu podstawowych potrzeb. Są nimi w kolejności zaspokajania:

1. potrzeby fizjologiczne – głód, pragnienie, seks itd.,

2. potrzeby bezpieczeństwa pewności, stałości, zależności, opieki, wolności od strachu, od lęku i chaosu, potrzeba struktury, porządku prawa, ograniczeń, silnego opiekuna, itd.

3. potrzeby afi1iacji – kontaktów społecznych, miłości, czułości, przynależności;

4. potrzeby szacunku – osiągnięć i prestiżu;

5. potrzeby samorealizacji – pragnienie samourzeczywistnienia, to znaczy zrealizowania swoich pragnień, zdolności oraz zainteresowań; 6. potrzeby poznawcze, a więc rozumienia otaczającej nas rzeczywistości, oraz potrzeby estetyczne, czyli odczuwania piękna.

Pozapłacowe materialne środki pobudzania motywacji

Dodawane do pensji bonusy mają rozmaity rodowód. Jedne (jak wczasy zakładowe) pochodzą z czasów PRL, inne (np. akcje) przyniosły ze sobą zachodnie firmy14.

Akcje są dość rzadko stosowanym środkiem motywacji. W Polsce wciąż głównie dla elit menedżerskich. Popularność akcji rośnie. Przyznawane są przede wszystkim w ramach planów motywacyjnych dla pracowników. Wysokość premii zależy od stanowiska i wynosi ( w skali roku) od kilku do nawet kilkuset tysięcy złotych.

Barbórka to specyficzna premia, częściej pieniężna, rzadziej rzeczowa (np. zegarek), przyznawana raz do roku (na św. Barbary) górnikom i ludziom związanym z górnictwem. Jej przybliżona wartość to 1 – 4 tysiące złotych.

Basen – biedniejsze firmy załatwiają pracownikom zniżki na basen, niektóre bogate fundują go w całości. Jednak pracownicy tych ostatnich to z reguły ludzie pracujący po kilkanaście godzin na dobę, którzy i tak nie mają czasu ani siły z basenu skorzystać. Podobnie rzecz się ma z siłownią.

Bilety lotnicze są z reguły przeznaczone dla cudzoziemców pracujących  w Polsce, a także dla polskich dyplomatów, pracowników na zagranicznych kontraktach, pracowników  linii lotniczych.

Bony do supermarketów to bonus egalitarny – dostają ją         m.in. księgowa z małej firmy, lekarz w państwowej klinice, asystent na wyższej uczelni i prawnik z zagranicznej kancelarii.

Członkostwo w klubie (golfowym lub „wiejskim” – country club) wiąże się z korzystaniem z miejsca, gdzie można pograć w golfa, zjeść obiad, pojeździć konno, odprężyć się. Jest to bonus dla prezesów i dyrektorów.

Deputat węglowy w czasach gdy większość mieszkań w Polsce ogrzewana była węglem, przysługiwał w naturze (5-10 ton węgla rocznie), teraz uprawnieni z reguły odbierają ekwiwalent w gotówce.

Fundusz reprezentacyjny to możliwość wydawania pieniędzy firmy (głównie za pomocą firmowej karty kredytowej) na reprezentację: kolacje w luksusowych restauracjach, także ubrania, wynajem samochodu itp.

Incentive tips czyli wycieczki motywacyjno-inegracyjne. Jeżeli firma szkoli pracownika na Bahamach, to jest to niewątpliwy bonus, którego przybliżona wartość to 1-10 tysięcy złotych.

Komputer dla pracownika do pracy w domu to również coraz częstsza praktyka  działalności nowoczesnych firm.

Kupony na lunch (w barze, restauracji) są wydawane pracownikom firm nie prowadzącym bufetów, czy stołówek. Są popularne w firmach finansowych, prawniczych i reklamowych.

Lekcje języka są albo organizowane albo refundowane przez firmę. Przybliżona wartość takiego kursu to 0,5-1 tysiąc złotych.

Miejsce na parkingu to sprawa i wygody i prestiżu. Jest niezwykle ważne jeśli firma mieści się np. w zatłoczonym centrum miasta: ułomną formą tego bonusu są miesięczne karty do parkomatów.

Wynajmowane mieszkanie to bardzo popularny bonus, choć nie zawsze oznacza to samo. Dla prezesa zagranicznej korporacji będzie to prawie 300-metrowa willa w modnej, podwarszawskiej miejscowości, dla posła – miejsce w hotelu poselskim lub zwrot kosztów wynajmu mieszkania, dla asystenta na wyższej uczelni – pokój w hotelu asystenckim, dla pary nauczycieli w wiejskiej szkole – domek ogrzewany piecem kaflowym.

Mundurowe to coroczny dodatek dla policjantów, żołnierzy, strażaków, leśników i każdego, kto służbowo nosi mundur. Teoretycznie są to pieniądze na uszycie nowego munduru – nikt jednak nie zmienia go co roku.

Notebook jest to komputer przenośny. Otrzymują go głównie menedżerowie wyższego szczebla oraz osoby, którym jest to niezbędne w pracy (bo ciągle podróżują).

Opieka lekarska – wiele firm prywatnych wykupuje ryczałtowo dla swoich pracowników możliwość korzystania z prywatnej kliniki.

Ryczałt na benzynę to zwrot kosztów używania własnego samochodu do celów służbowych.

Samochód służbowy jest tani jeśli jest przeznaczony do pracy i drogi jeśli do reprezentacji. Jest przyznawany wszystkim handlowcom oraz menedżerom średniego i wysokiego szczebla. Klasa samochodów i ich dostępność zależą głównie od polityki firmy.

Opłacanie czesnego to bonus, na który może liczyć nawet dobra sekretarka.

Elementy teorii wzmocnienia

Menedżerowie mogą w układzie organizacyjnym korzystać z czterech podstawowych rodzajów wzmocnienia: wzmocnienia pozytywnego, unikania, karania i eliminacji. Pokazano je w tabeli.

Tabela 2. Elementy teorii wzmocnienia

Układ   warunków wzmocnienia

1. Wzmocnienie pozytywne

Wzmocnienie   zachowania przez obwarowanie go pożądanymi następstwami

  1. 1.     Kara

Osłabienie   zachowania przez obwarowanie go następstwami niepożądanymi

2. Unikanie

Wzmocnienie   zachowania poprzez dopuszczenie do unikania niepożądanych następstw

  1. 2.     Eliminacja

Osłabienie   zachowania poprzez niedopuszczenie do pożądanych następstw

Harmonogramy stosowania wzmocnienia

1. Ustalona częstotliwość

Wzmocnienie   stosowane w stałych odstępach czasu, niezależnie od zachowania.

3. Ustalony stosunek

Wzmocnienie stosowane po   stałej  liczbie zachowań, niezależnie   od czasu.

2. Zmienna częstotliwość

Wzmocnione   stosowane w zmiennych odstępach czasu, niezależnie od zachowania

4. Zmienny stosunek

Wzmocnienie   stosowane po zmiennej liczbie zachowań, niezależnie od czasu.

 Źródło: Griffin R.W.: “Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN,

            Warszawa 1996r., s.476

  Dwa rodzaje wzmocnienia wzmacniają lub podtrzymują zachowanie, a dwa – osłabiają je lub redukują. Wzmocnienie pozytywne, które wzmacnia zachowanie, to nagroda lub pozytywny wynik następujący na skutek pożądanego zachowania. Kiedy menedżer widzi szczególnie dobrą prace pracownika i daje wyraz swemu uznaniu, chwaląc go, pochwała taka pozytywnie wzmacnia zachowanie polegające na dobrej pracy. Inne czynniki w organizacji wywierające dodatni wpływ wzmacniający to podwyżki plac, awanse i nagrody.

Należy, rzecz jasna, stosować całe zespoły środków motywacji o charakterze komplementarnym (wzajemnie wzmacniających się), w zależności od osobowości pracownika, jego hierarchii wartości i ról jakie spełnia w organizacji6. Należy też je łączyć w system, gdyż skuteczność motywacji zależy od równoczesnego oddziaływania na pracownika wielu motywów zarówno materialnych jak i moralnych7.

Dla przykładu pracownicy zatrudnieni w centrum obsługi klienta General Electric Co. otrzymują odzież roboczą, sprzęt sportowy, a nawet wycieczki do Disneylandu jako nagrodę za wyróżniające osiągnięcia6. Unikanie również wzmacnia pożądane zachowanie. Pracownik może się punktualnie stawić do pracy w celu uniknięcia reprymendy; w tym przypadku pracownik jest motywowany do wykazania punktualności w celu uniknięcia niemiłych następstw, jakie może pociągnąć za sobą spóźnialstwo. Kara jest przez niektórych menedżerów wykorzystywana jako środek osłabiania zachowań niepożądanych. Gdy pracownik pozoruje prace, spóźnia się, pracuje źle albo wtrąca się niepotrzebnie do pracy innych, menedżer może się uciec do nagany, środków dyscyplinarnych lub kar pieniężnych. Takie działanie oparte jest na rozumowaniu, że następstwa niemiłe zmniejszają prawdopodobieństwo ponow­nego zdecydowania się pracownika na dane zachowanie. Często jednak pożądane byłoby w miarę możliwości trzymanie się wzmocnienia pozytywnego, zważywszy niekorzystne efekty uboczne karania (urazy i wrogość). Unikanie i kara są ze sobą w oczywisty sposób związane. Jeżeli pracownik punktualnie stawia się do pracy w obawie przed naganą, działa mechanizm unikania. Jeżeli natomiast zdarzy mu się rzeczywiście spóźnić i spotka go za to nagana, mamy do czynienia z karą, która prawdopodobnie zmieni jego zachowanie.

Również eliminacja może być wykorzystana do osłabienia zachowania, zwłaszcza zachowania niegdyś nagradzanego. Kiedy pracownik opowie marny dowcip, a szef zareaguje głośnym śmiechem, taka reakcja wzmacnia zachowanie i może skłaniać pracownika do opowiadania następnych nieśmiesznych dowcipów. Natomiast ignorując takie zachowanie, szef może sprawić, że niepożądane zachowanie będzie występowało coraz słabiej, by w końcu zupełnie zaniknąć.

Ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale również wybór odpowiedniego i momentu i częstotliwości wzmocnienia. W tabeli pokazano również różne strategie wzmacniania. Schemat oparty na stałej częstotliwości zapewnia wzmocnienie w ustalonych odstępach czasu, niezależnie od rodzaju zachowania. Dobrym przykładem takiego schematu są tygodniowe lub miesięczne wypłaty zarobków. Metoda ta zapewnia najmniej bodźców do dobrej pracy, ponieważ pracownicy wiedzą, że będą opłacani regularnie niezależnie od wysiłku, jaki wkładają w pracę. Schemat o zmiennej częstotliwości wzmacniania przewiduje również rozkład wzmacniania w czasie, jednakże częstotliwość stosowania wzmocnienia jest zmienna. Schemat ten nadaje się do pochwał lub innych nagród polegających na wizytach lub inspekcjach. Kiedy pracownicy nie wiedza, kiedy mogą się spodziewać wizyty szefa, na ogól starają się utrzymać przez cały czas rozsądnie wysoki poziom wysiłku. ­

Schemat o stałym stosunku zapewnia wzmocnienie po określonej liczbie przypadków określonego zachowania, niezależnie od tego, ile czasu upłynie pomiędzy nimi. Wpływa to na jeszcze wyższy poziom wysiłku. Na przykład, gdy Sears, Roebuck and Co. rekrutuje nowych klientów – użytkowników kart kredytowych, sprzedawca dostaje niewielka premie od co piątego wniosku wysłanego z jego działu3. Układ taki zapewnia wysoki poziom motywacji, ponieważ każdy wniosek zbliża pracownika do kolejnej premii. Menedżer, który wykorzystuje schemat o zmiennym stosunku – najsilniejsze narzędzie motywacyjne w sensie podtrzymywania zachowań pożądanych – zmienia liczbę przypadków takich zachowań niezbędnych do każdego wzmocnienia. Przełożony, który chwali pracownika za jego drugie zamówienie, potem udziela pochwały po szóstym kolejnym, potem po dziesiątym, potem po piątym i po trzecim, stosuje schemat o zmiennym stosunku. Na pracownika działają silne bodźce do zwiększenia częstotliwości zachowania pożądanego, ponieważ każdy taki przypadek zwiększa prawdopodobieństwo otrzymania nagrody. Oczywiście jednak taki schemat trudno zastosować do nagród formalnych, takich jak płace (jeśli w ogóle jest to możliwe), ponieważ śledzenie poszczególnych nagród byłoby zbyt skomplikowane.

Organizacje coraz częściej wyznaczają cele związane z poprawa jakości. Laquita S. Swartz, wiceprezes 1st of America Bank – Indianapolis, opracowuje programy poprawy obsługi klienta, morale pracowników i współpracy międzywydziałowej. Ustalenie celów dla pracowników wokół podobnych programów pomaga menedżerowi w bezpośrednim powiązaniu nagród z osiągnięciem celu3.