Elementy teorii wzmocnienia

Menedżerowie mogą w układzie organizacyjnym korzystać z czterech podstawowych rodzajów wzmocnienia: wzmocnienia pozytywnego, unikania, karania i eliminacji. Pokazano je w tabeli.

Tabela 2. Elementy teorii wzmocnienia

Układ   warunków wzmocnienia

1. Wzmocnienie pozytywne

Wzmocnienie   zachowania przez obwarowanie go pożądanymi następstwami

  1. 1.     Kara

Osłabienie   zachowania przez obwarowanie go następstwami niepożądanymi

2. Unikanie

Wzmocnienie   zachowania poprzez dopuszczenie do unikania niepożądanych następstw

  1. 2.     Eliminacja

Osłabienie   zachowania poprzez niedopuszczenie do pożądanych następstw

Harmonogramy stosowania wzmocnienia

1. Ustalona częstotliwość

Wzmocnienie   stosowane w stałych odstępach czasu, niezależnie od zachowania.

3. Ustalony stosunek

Wzmocnienie stosowane po   stałej  liczbie zachowań, niezależnie   od czasu.

2. Zmienna częstotliwość

Wzmocnione   stosowane w zmiennych odstępach czasu, niezależnie od zachowania

4. Zmienny stosunek

Wzmocnienie   stosowane po zmiennej liczbie zachowań, niezależnie od czasu.

 Źródło: Griffin R.W.: “Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN,

            Warszawa 1996r., s.476

  Dwa rodzaje wzmocnienia wzmacniają lub podtrzymują zachowanie, a dwa – osłabiają je lub redukują. Wzmocnienie pozytywne, które wzmacnia zachowanie, to nagroda lub pozytywny wynik następujący na skutek pożądanego zachowania. Kiedy menedżer widzi szczególnie dobrą prace pracownika i daje wyraz swemu uznaniu, chwaląc go, pochwała taka pozytywnie wzmacnia zachowanie polegające na dobrej pracy. Inne czynniki w organizacji wywierające dodatni wpływ wzmacniający to podwyżki plac, awanse i nagrody.

Należy, rzecz jasna, stosować całe zespoły środków motywacji o charakterze komplementarnym (wzajemnie wzmacniających się), w zależności od osobowości pracownika, jego hierarchii wartości i ról jakie spełnia w organizacji6. Należy też je łączyć w system, gdyż skuteczność motywacji zależy od równoczesnego oddziaływania na pracownika wielu motywów zarówno materialnych jak i moralnych7.

Dla przykładu pracownicy zatrudnieni w centrum obsługi klienta General Electric Co. otrzymują odzież roboczą, sprzęt sportowy, a nawet wycieczki do Disneylandu jako nagrodę za wyróżniające osiągnięcia6. Unikanie również wzmacnia pożądane zachowanie. Pracownik może się punktualnie stawić do pracy w celu uniknięcia reprymendy; w tym przypadku pracownik jest motywowany do wykazania punktualności w celu uniknięcia niemiłych następstw, jakie może pociągnąć za sobą spóźnialstwo. Kara jest przez niektórych menedżerów wykorzystywana jako środek osłabiania zachowań niepożądanych. Gdy pracownik pozoruje prace, spóźnia się, pracuje źle albo wtrąca się niepotrzebnie do pracy innych, menedżer może się uciec do nagany, środków dyscyplinarnych lub kar pieniężnych. Takie działanie oparte jest na rozumowaniu, że następstwa niemiłe zmniejszają prawdopodobieństwo ponow­nego zdecydowania się pracownika na dane zachowanie. Często jednak pożądane byłoby w miarę możliwości trzymanie się wzmocnienia pozytywnego, zważywszy niekorzystne efekty uboczne karania (urazy i wrogość). Unikanie i kara są ze sobą w oczywisty sposób związane. Jeżeli pracownik punktualnie stawia się do pracy w obawie przed naganą, działa mechanizm unikania. Jeżeli natomiast zdarzy mu się rzeczywiście spóźnić i spotka go za to nagana, mamy do czynienia z karą, która prawdopodobnie zmieni jego zachowanie.

Również eliminacja może być wykorzystana do osłabienia zachowania, zwłaszcza zachowania niegdyś nagradzanego. Kiedy pracownik opowie marny dowcip, a szef zareaguje głośnym śmiechem, taka reakcja wzmacnia zachowanie i może skłaniać pracownika do opowiadania następnych nieśmiesznych dowcipów. Natomiast ignorując takie zachowanie, szef może sprawić, że niepożądane zachowanie będzie występowało coraz słabiej, by w końcu zupełnie zaniknąć.

Ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale również wybór odpowiedniego i momentu i częstotliwości wzmocnienia. W tabeli pokazano również różne strategie wzmacniania. Schemat oparty na stałej częstotliwości zapewnia wzmocnienie w ustalonych odstępach czasu, niezależnie od rodzaju zachowania. Dobrym przykładem takiego schematu są tygodniowe lub miesięczne wypłaty zarobków. Metoda ta zapewnia najmniej bodźców do dobrej pracy, ponieważ pracownicy wiedzą, że będą opłacani regularnie niezależnie od wysiłku, jaki wkładają w pracę. Schemat o zmiennej częstotliwości wzmacniania przewiduje również rozkład wzmacniania w czasie, jednakże częstotliwość stosowania wzmocnienia jest zmienna. Schemat ten nadaje się do pochwał lub innych nagród polegających na wizytach lub inspekcjach. Kiedy pracownicy nie wiedza, kiedy mogą się spodziewać wizyty szefa, na ogól starają się utrzymać przez cały czas rozsądnie wysoki poziom wysiłku. ­

Schemat o stałym stosunku zapewnia wzmocnienie po określonej liczbie przypadków określonego zachowania, niezależnie od tego, ile czasu upłynie pomiędzy nimi. Wpływa to na jeszcze wyższy poziom wysiłku. Na przykład, gdy Sears, Roebuck and Co. rekrutuje nowych klientów – użytkowników kart kredytowych, sprzedawca dostaje niewielka premie od co piątego wniosku wysłanego z jego działu3. Układ taki zapewnia wysoki poziom motywacji, ponieważ każdy wniosek zbliża pracownika do kolejnej premii. Menedżer, który wykorzystuje schemat o zmiennym stosunku – najsilniejsze narzędzie motywacyjne w sensie podtrzymywania zachowań pożądanych – zmienia liczbę przypadków takich zachowań niezbędnych do każdego wzmocnienia. Przełożony, który chwali pracownika za jego drugie zamówienie, potem udziela pochwały po szóstym kolejnym, potem po dziesiątym, potem po piątym i po trzecim, stosuje schemat o zmiennym stosunku. Na pracownika działają silne bodźce do zwiększenia częstotliwości zachowania pożądanego, ponieważ każdy taki przypadek zwiększa prawdopodobieństwo otrzymania nagrody. Oczywiście jednak taki schemat trudno zastosować do nagród formalnych, takich jak płace (jeśli w ogóle jest to możliwe), ponieważ śledzenie poszczególnych nagród byłoby zbyt skomplikowane.

Organizacje coraz częściej wyznaczają cele związane z poprawa jakości. Laquita S. Swartz, wiceprezes 1st of America Bank – Indianapolis, opracowuje programy poprawy obsługi klienta, morale pracowników i współpracy międzywydziałowej. Ustalenie celów dla pracowników wokół podobnych programów pomaga menedżerowi w bezpośrednim powiązaniu nagród z osiągnięciem celu3.

Reklamy

Ogólna charakterystyka grupy PKN ORLEN S.A.

Obecny kształt Grupy PKN ORLEN jest wynikiem połączenia – które weszło w życie we wrześniu 1999 r. – PKN (poprzednio Petrochemia Płock), największego przetwórcy ropy naftowej i producenta produktów ropopochodnych w Polsce, z CPN, wiodącym dystrybutorem paliw silnikowych w Polsce. 12 kwietnia 2000 r. Spółka dominująca zmieniła swoją nazwę na PKN ORLEN. Do podstawowej działalności Grupy PKN ORLEN należy przetwarzanie ropy naftowej i produkcja szerokiego zakresu produktów ropopochodnych i petrochemicznych oraz składowanie, transport, dystrybucja i sprzedaż tych produktów.

Spółka została przekształcona w czerwcu 1993 r. z przedsiębiorstwa państwowego w spółkę akcyjną pod firmą Petrochemia Płock S.A., do której w tym samym roku zostały przeniesione wszystkie aktywa i pasywa jej poprzednika, przedsiębiorstwa państwowego. Istniejąca obecnie Grupa PKN ORLEN jest wynikiem reorganizacji polskiego sektora naftowego w związku z realizacją rządowego Programu Prywatyzacji i Restrukturyzacji Sektora Naftowego pod wspólnym nadzorem Nafty Polskiej i Skarbu Państwa. Częścią tej reorganizacji było przeniesienie do Nafty Polskiej spółek kontrolowanych przez CPN – DEC w kwietniu 1997 r. i Nafto bazy w marcu 1999 r. Odpowiednio w czerwcu 1997 r. i styczniu 1999 r. PKN ORLEN stał się również właścicielem około 75% akcji Rafinerii Trzebinia i Rafinerii Jedlicze, które uprzednio należały do Nafty Polskiej. Po niedawnym podwyższeniu kapitału w Rafinerii Trzebinia udział PKN ORLEN w tej rafinerii wzrósł do 77%. W maju 1999 r. walne zgromadzenia akcjonariuszy Petrochemii Płock i CPN (największego krajowego dystrybutora paliw płynnych) podjęły uchwały o połączeniu obu spółek. Połączenie zakończyło się, formalnie w rezultacie wykreślenia CPN z rejestru handlowego we wrześniu 1999 r. PKN ORLEN jest podmiotem kontynuującym działalność po połączeniu.

Skonsolidowane Sprawozdanie Finansowe pro forma zostało przygotowane tak, jakby Grupa PKN ORLEN powstała w swoim obecnym kształcie 1 stycznia 1997 r. W przypadku gdyby Grupa PKN ORLEN funkcjonowała w obecnym kształcie przez wszystkie prezentowane okresy, Skonsolidowane Sprawozdania Finansowe pro forma niekoniecznie odzwierciedlałyby sytuację finansową oraz wyniki działalności gospodarczej połączonych jednostek, gdyby ich połączenie faktycznie nastąpiło przed 1 stycznia 1997 r. Skonsolidowane Sprawozdanie Finansowe pro forma zawiera dane finansowe Spółki i jej skonsolidowanych spółek zależnych. Spółki stowarzyszone, w których Spółka posiada bezpośrednio albo pośrednio od 20 do 50% kapitału i w stosunku do których posiada znaczący wpływ, ujmowane są według metody praw własności. Podmioty, w których Spółka posiada mniej niż 20% udziałów oraz nie konsolidowane spółki zależne i stowarzyszone, są ujmowane w Skonsolidowanych Sprawozdaniach Finansowych pro forma według metody kosztu historycznego, pomniejszonego o odpis w związku z trwałą utratą wartości, jeżeli ma to zastosowanie.

Jeżeli nie zaznaczono inaczej, dane finansowe zawarte w tym rozdziale pochodzą ze Skonsolidowanego Sprawozdania Finansowego pro forma przygotowanego zgodnie z PSR (z wyłączeniem przychodów ze sprzedaży głównych grup produktów dla każdego z lat upływających 31 grudnia 1997, 1998 i 1999 r.). Odniesienia w niniejszym rozdziale do,,1997”, ,,1998”, ,,1999″ oznaczają, że dane dotyczą okresów 12-miesięcznych, upływających dnia 31 grudnia danego roku. Przy obliczaniu udziałów i dynamik zmian poszczególnych wartości prezentowanych w poniższym rozdziale w milionach PLN bazowano na danych źródłowych, które wyrażone były w tysiącach PLN. Stad wyliczone i zaprezentowane dokładne wartości wskaźników mogą się różnic od wyników obliczeń, które byłyby oparte na danych finansowych zaokrąglonych do mln PLN, które też są prezentowane w niniejszym rozdziale [Dokument Informacyjny, PKN ORLEN S.A., 1997 –1999, s. III / 1].

Systemy premiowania

Wadami premiowania uznaniowego są:

– możliwość konfliktu między przełożonymi i podwładnymi na tle oceny pracy oraz poziomu premii,

– możliwość osłabienia pozycji kierowników szczebla średniego w procesie premiowania przez przejęcie uprawnień do ostatecznego ustalania premii przez kierowników szczebla wyższego,

– osłabienie odpowiedzialności kierowników szczebla średniego za efek­tywne wykorzystanie premii oraz działanie w kierunku zmniejszenia napięcia zadań premiowych.

W premiowaniu sformalizowanym stosuje się ścisłe uzależnienie wysoko­ści premii od wykonania zadań premiowych. Przyjmuje ono postać formuł matematycznych lub tabel.

Premiowanie sformalizowane w sposób bardziej jednoznaczny niż uznaniowe, określa perspektywy wysokości premii zależne od wykonania zadań. Systemy takie przyjmują jako zasadę konieczność uruchomienia wypłaty premii jeśli pracownik (lub zespół) wykonał zadania premiowe na określonym poziomie, zgodnie z założeniami systemu.

Zalety systemu premiowania sformalizowanego obejmują:

– minimalizowanie konfliktów między przełożonymi i podwładnymi na tle oceny pracy oraz poziomu premii,

– wzrost pozycji kierowników komórek szczebla średniego, którzy uzys­kają zwiększone kompetencje w zakresie organizacji działalności ze­społu, a także rozdziału premii wewnątrz zespołu.

Wady systemu premiowania sformalizowanego to:

  • niebezpieczeństwo powstania zobowiązań płacowych wobec zespołów, z których trudno się wywiązać w przypadkach trudności finansowych całego przedsiębiorstwa,
  • niebezpieczeństwo nieuzasadnionego efektami pracy różnicowania premii pracowników i zespołów przy złym oszacowaniu parametrów systemu (tj. zadań i należnej premii),
  • pracochłonność opracowaniu systemu.

Ta ostatnia wada wymaga zwrócenia uwagi na role systemu infor­macyjnego, zwłaszcza w zakresie ewidencji i rozliczania kosztów jednostek wewnętrznych na wynagrodzenia w omawianym systemie. Bez odpowied­niego systemu informacyjnego wprowadzenie premiowania sformalizowa­nego jest niemożliwe, a także niebezpieczne. Przede wszystkim ze względu na skutki nieuzasadnionego efektami pracy wysokiego poziomu premii wynikającego ze złego oszacowania możliwości wzrostu efektywności pracy pod wpływem systemu premiowania.

Systemy premiowania sformalizowanego można podzielić na dwie grupy, a mianowicie:

1. premiowanie prowizyjne,

2. premiowanie rozdzielcze.

Premiowanie prowizyjne oznacza, że premia jest udziałem pracowników w efektach pracy. Udział ten może mieć charakter pośredni. W tym drugim wypadku premia jest prowizją od efektów w postaci:

– udziału w dodatkowej (to znaczy powyżej planowanej) sprzedaży,

– udziału w zysku przedsiębiorstwa, zakładu i innych,

– udziału w windykowanych należnościach,

– udziału w oszczędnościach materiałów, energii i innych.

Premiowanie prowizyjne jest przejawem motywowania pozytywnego, to jest opartego na nagrodach.

Szczególną postacią premiowania sformalizowanego jest premiowanie określone jako rozdzielcze. Formalizacja dotyczy bowiem rozdziału premii. System   ten zakłada, że zależnie od indywidualnych wyników pracy pracownik uzyskuje określoną ilość punktów premiowych. Wartość punktu premiowego ustala się jako iloraz funduszu premiowego kierowców i łącznej liczby punktów premio­wych wszystkich kierowców. Premia indywidualna to wynik mnożenia wartości punktu premiowego i ilości punktów premiowych uzyskanych. Omawiany system ma stworzyć sytuację motywacyjną do lepszej pracy przez uświadomienie kierowcom, że od nich a nie od uznania przeło­żonego zależy ich udział w funduszu premiowym ich grupy pracowniczej. Ze względu na to, że rozdział premii może być dokonany również w sposób uznaniowy.

Prezentowany podział systemów premiowania zamykają systemy mieszane, to jest takie, które zawierają rozwiązania różnych wymienionych systemów. Przykładem jest często występujące rozwiązanie, gdy system premiowania zespołu ma charakter sformalizowany, a premiowanie in­dywidualne członków zespołu jest uznaniowe.

Czynniki motywujące i czynniki higieny według Herzberga

Frederick Herzberg i jego współpracownicy już w latach pięćdziesiątych przeprowadzili badania na temat zadowolenia oraz niezadowolenia z pracy. Obejmowały one dużą liczbę księgowych i inżynierów, którzy mówili, kiedy naprawdę byli zadowoleni ze swojej pracy, a kiedy byli z niej zupełnie niezadowoleni.

Badacze stwierdzili, że pracownicy, opisując doświadczenia będące źródłem satysfakcji, zwykle wymieniali czynniki wewnętrzne, tkwiące ich pracy, takie jak osiągnięcia, uznanie, praca sama w sobie, odpowiedzialność, awans, rozwój. Herzberg zdefiniował je jako czynniki motywujące. Natomiast gdy osoby badane opisywały doświadczenia kojarzące się z niezadowoleniem, najczęściej podawały czynniki zewnętrz­ne związane z kontekstem pracy, np. polityka firmy i administracja, nadzór, stosunki z przełożonym, warunki pracy, relacje z kolegami. Te czynniki Herzberg określił jako czynniki higieny.

Herzberg doszedł do ważnego wniosku, że nawet całkowite wyelimi­nowanie negatywnego wpływu wszystkich czynników higieny nie zapewni motywacji pracowników. Kształtując natomiast czynniki, możemy jedynie minimalizować poziom niezadowolenia z pracy. Motywację można uzyskać tylko przez aktywizację czynników motywujących2

Wbrew oczekiwaniom płacy nie zaliczono do czynników motywujących, uznając, że pracowników może motywować wzbogacenie ich pracy i różnicowanie zadań, stopnia trudności (więcej elementów decyzyjnych), płaca może potencjalnie powodować niezadowolenie, lecz nie jest siłą napędową pozytywnych zachowań. Konkluzja ta spotkała się z ostrą krytyką innych badaczy, którzy przytoczyli wiele dowodów potwierdzających motywacyjne efekty dodatkowego wynagrodzenia gotówkowego.

System świadczeń socjalnych

Zakładowa działalność socjalna Spółki finansowana jest ze środków Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych tworzonego z odpisu podstawowego.

Tabela 9. Stan Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych (w tys. zł)

Wyszczególnienie

31.12.1998

31.12.1999

31.12.2000

Zakładowy Fundusz Świadczeń Socjalnych

27

21

29

W latach 1998 – 2000 pracownicy Spółki wykorzystywali przeciętnie około od 10 do 40 tysięcy złotych rocznie na zaspokojenie potrzeb w zakresie:

–          zwrotnych pożyczek mieszkaniowych,

–          dopłat do wypoczynku pracowników, organizowanego we własnym zakresie,

–          zapomóg bezzwrotnych, przyznawanych potrzebującym pracownikom i byłym pracownikom,

dopłat do organizowanych imprez kulturalno – oświatowych i rekreacyjno – sportowych.

Analiza wspomagania finansowego przedsiębiorstwa

Analiza płynności pokazuje zdolność przedsiębiorstwa do spłaty zobowiązań bieżących. Do oceny sytuacji finansowej niezbędna jest znajomość możliwości przedsiębiorstwa do wywiązywania się z całkowitego zadłużenia.  Ocena zadłużenia przedsiębiorstwa ma na celu ustalenie, kto dostarczył firmie środków: właściciele, czy zewnętrzni kredytodawcy. Do oceny stopnia zadłużenia służy szereg wskaźników. Najistotniejsze z nich to:

  1. wskaźnik ogólnego zadłużenia,
  2. wskaźnik zadłużenia kapitału własnego,
  3. wskaźnik zadłużenia długoterminowego,
  4. wskaźnik zadłużenia środków trwałych.

Wskaźnik ogólnego zadłużenia przedsiębiorstwa obrazuje strukturę finansowania jego majątku.

Wskaźnik ogólnego

=

zobowiązania ogółem

zadłużenia

aktywa ogółem

Wskaźnik ten pokazuje, jaki jest udział kapitałów obcych w finansowaniu majątku przedsiębiorstwa. Im niższy jest jego poziom, tym mniejsze ryzyko finansowe wierzycieli zgodnie z zasadą, że bezpieczniej pożycza się pieniądze tym, którzy je posiadają lub mają inne zabezpieczenie. Z drugiej strony należy pamiętać, że minimalizacja tego wskaźnika ogranicza możliwości rozwoju działalności przedsiębiorstwa i powiększenia rentowności własnego kapitału na zasadzie pozytywnego efektu dźwigni finansowej. Według standardów zachodnich w firmie, w której nie została zachwiana równowaga między kapitałem obcym, a kapitałem własnym, wskaźnik ten powinien oscylować w przedziale 0.57 – 0.67.[1]

Uzupełniające znaczenie do poprzedniego wskaźnika posiada relacja:

Wskaźnik zadłużenia

=

zobowiązania ogółem

kapitału własnego

kapitał własny

Kapitał własny ma dla przedsiębiorstwa istotne znaczenie. Jeśli przedsiębiorstwo go nie posiada, to nie ma możliwości pozyskania kapitału obcego. Wysoki udział kapitału własnego w finansowaniu majątku spotyka się ze szczególnie korzystną oceną wierzycieli. Gwarantuje bowiem. że ryzyko związane z prowadzeniem działalności gospodarczej obciąża przede wszystkim przedsiębiorstwo. Wraz ze wzrostem wskaźnika rośnie zdolność kredytowa przedsiębiorstwa oraz jego niezależność finansowa pozwalająca podejmować samodzielnie decyzje gospodarcze obciążone wysokim ryzykiem. W USA wartością graniczną w małym biznesie jest proporcja 3:1. Dla średnich i dużych firm relacja ta jest ostrzejsza. Banki niechętnie udzielają kredytów inwestycyjnych, gdy kapitał własny w stosunku do zamierzonego kredytu nie osiąga relacji 1:1.[2]

Wskaźnik zadłużenia długoterminowego stanowi stosunek zobowiązań długoterminowych do całości kapitału własnego.

Wskaźnik zadłużenia

=

zobowiązania   długoterminowe

długoterminowego

kapitał własny

Wskaźnik ten określany jest jako wskaźnik długu bądź wskaźnik ryzyka. Zobowiązania długoterminowe dotyczą długów spłacanych w okresie dłuższym niż rok od daty sporządzenia bilansu. Zadowalający poziom tego wskaźnika wynosi 0.5. Wskaźnik wyższy niż 1 świadczy, że zobowiązania długoterminowe są wyższe niż kapitał własny. Zatem racjonalny wskaźnik długu powinien mieścić się w przedziale 0.5 – 1.0. Firmy wykazujące wyższą proporcję długoterminowych zobowiązań do kapitału własnego uważane są za poważnie zadłużone.

Kredyty długoterminowe najczęściej zabezpieczane są przez określony majątek trwały. Do oceny poziomu zadłużenia firmy można wykorzystać również wskaźnik pokrycia długu w środkach trwałych, określany też wskaźnikiem poziomu zadłużenia środków trwałych.

Wskaźnik pokrycia   zobowiązań długotermi-

= rzeczowe   składniki majątku trwałego

nowych rzeczowymi   składnikami majątku

zobowiązania   długoterminowe

Wskaźnik ten informuje o stopniu zabezpieczenia zobowiązań długoterminowych przez rzeczowe składniki majątku tj. ile razy wartość netto tych składników wystarczy na pokrycie danego kredytu.


[1] J. Ostaszewski, Analiza finansowa i ocena firmy według standardów EWG, CIM, Warszawa 1992 s.53 za M.Sierpińska, T. Jachna, Ocena przedsiębiorstwa …, op. cit. s. 89

[2] M.Sierpińska, T. Jachna, Ocena przedsiębiorstwa …, op. cit. s.90

Opis kompetencji decyzyjnych i wzajemnych powiązań pomiędzy poszczególnymi szczeblami zarządzania

Podział kompetencji pomiędzy poszczególnymi członkami Zarządu:

Prezes Zarządu odpowiedzialny jest w szczególności za koordynację prac Zarządu w zakresie tworzenia strategii rozwoju Spółki oraz rocznych planów działalności, kształtowanie struktury organizacyjnej, politykę kadrową, system motywacyjny i kontrolę wewnętrzną oraz finanse i administrację Spółki.

Zastępca Prezesa Zarządu – Dyrektor Pionu Serwisu odpowiedzialny jest za tworzenie strategii rynkowej funkcjonowania pionu serwisu oraz sprawuje bezpośredni nad nim nadzór. Jest odpowiedzialny za system controllingu Spółki – kontrolę realizacji planów rocznych, zadań miesięcznych, kontrolę i ocenę funkcjonowania struktury organizacyjnej oraz poszczególnych jednostek pod kątem sprawności przebiegu procesów informacyjnych i realizacji podstawowych funkcji. Nadzoruje system sprawozdawczości, funkcjonowanie baz danych oraz kontroluje osiągane wyniki i wskaźniki ekonomiczne.

Zastępca Prezesa Zarządu – Dyrektor opracowuje strategię rynkową Spółki oraz nadzoruje pracę działu marketingu. Przygotowuje plany rozwoju Spółki, wdrożenie nowych produktów i odpowiada za realizację planów inwestycyjnych oraz system naboru, weryfikacji oceny i szkolenia pracowników.

Członek Zarządu – Dyrektor Pionu Handlowego odpowiada za realizację marketingowej strategii Spółki w zakresie handlu produktami. Organizuje i nadzoruje pracę pionu handlowego, odpowiada za realizację planu sprzedaży i jej rentowność oraz za współpracę z klientami grupowymi.

Członek Zarządu – Dyrektor Pionu Zakupów kształtuje i odpowiada za realizację polityki Spółki  w zakresie zakupów oraz za współpracę handlową z zagranicą. Bezpośrednio nadzoruje pracę działu logistyki.

Planowanie jako podstawowa funkcja kierowania organizacją

Planowanie jest wyjściową i celotwórczą funkcją kierowania, projektowaniem przyszłości do jakiej dążą menedżerowie, zgodnie z ich aspiracjami przy wykorzystaniu środków prowadzących do ich realizacji –  inaczej mówiąc jest to wybór przyszłych działań.

Aspiracje menedżerów należy zintegrować w zwartym scenariuszu podporządkowanym trzem celom:

  • tworzeniu obrazu pokazującego, czym organizacja chciałaby być jako całość;
  • ustanowieniu wytycznych dla planowania stopniowego przejścia od organizacji istniejącej  do pożądanej;
  • pobudzeniu i rozpaleniu wyobraźni menedżerów do tego stopnia, aby zerwali ze stereotypami z siłą dostateczną do ich pokonania i włączyli się do procesu dokonywania zmian.

Tak więc najistotniejszym elementem planowania jest sprecyzowanie – co i w jakim celu chce się robić, a następnie przystąpić do realizacji.

Mechanizm istoty planowania w praktycznej działalności menedżera przedstawia schemat 1.

Schemat 1.

TYTUŁ:  PLANOWANIE  I  JEGO  ELEMENTY  SKŁADOWE[1]

prace


[1] Zob. L. Haber „Zarys zarządzania małą firmą” ,s 86

Kluczowe umiejętności menedżera w kierowaniu ludźmi

Wg Michaela Amstronga menedżer, który dąży do  uzyskania wysokiego poziomu umotywowania swoich pracowników wie, że należy postępować w następujący sposób:

  • ustalać i uzgadniać stawiane wymagania – cele;
  • systematycznie dostarczać podwładnym informacji o uzyskiwanych przez nich wynikach;
  • opracować system na podstawie, którego będzie wiadomo, że określone zachowania i wyniki przyniosą w rezultacie przyzwoita nagrodę, gdy ludzie odniosą sukces, ale też kary (w przypadku „nagannego zachowania się w organizacji”);
  • tak organizować pracę, aby dawała ludziom poczucie zdobywania osiągnięć, możliwości wyrażania i korzystania ze swych zdolności oraz samodzielnego podejmowania decyzji;
  • dostarczać stosownych zachęt finansowych i nagród za osiągane wyniki oraz nagród niefinansowych, takich jak uznanie i pochwały za poprawnie wykonaną pracę;
  • zakomunikować poszczególnym osobom, jak również podać do publicznej wiadomości, że będzie istniało wyraźne powiązanie między osiąganymi wynikami a nagrodami;
  • ułatwić personelowi dostęp do szkoleń, które rozwiną ich wiedzę, umiejętności, kompetencje – niezbędne do doskonalenia osiąganych wyników;
  • uzmysłowić poszczególnym osobom, co powinni zrobić , aby rozwijać własną karierę.

Przykładowe zestawienie zasadniczych umiejętności w kierowaniu ludźmi prezentuje tabela.

TABELA 1.2     KLUCZOWE  UMIEJĘTNOŚCI  MENEDŻERA  W  KIEROWANIU  LUDŹMI[1]

UMIEJĘTNOŚCI          CZAS                 ODWAGA PODEJMOWANIA                WIARYGODNOŚĆ               ZAUFANIE

RYZYKA

dobór i wspieranie              bez inwestowania    również przy starannej selekcji istnieje         nie należy składać żadnych       należy obdarzać

pracowników                   – czasu nie będzie     jakieś ryzyko                                                  obietnic, które nie mogą być     zaufaniem nowego

spełnione                                   pracownika, on postara

się mu sprostać

uzgadnianie celów i          jest czasochłonne,     omawianie zadań minimalizuje ryzyko         nigdy jednostronnie nie należ y bez wzajemnego zaufania

podział zadań                   ale czas zwraca się                                                                          zmieniać uzgodnionych celów   nie da się uzgodnić celów

z nawiązką w fazie                                                                          i podziałów zadań

realizacji

otwarta komunikacja         kosztuje więcej          zwiększa ryzyko, że menedżer nie                  należy pamiętać by działania    bez zaufania nie ma

otwarte                        czasu niż komuni-     przeforsuje swojego poglądu                        odpowiadały czynom                komunikacji, która z kolei

kacja  jednokierun-                                                                                                                            poprawia zaufanie

kowa

sprzyjanie odpowiedzial   – przez to zyskuje        menedżer pozostawiający pracowników z      nie należy ograniczać się do     jeśli menedżer obawia się

ności pracowników            się na czasie. Nie      ich własną odpowiedzialnością, również  w   samego głoszenia odpowie –     działania pracowników

należy robić nicze-  trudnych sytuacjach – ryzykuje. Jednak         dzialności  indywidualnej lecz  na własną odpowiedzial –

go – co może zro-     menedżer unikający wszelkiego ryzyka          również odpowiednio postę –     ność – to po co ich

bić pracownik          musi i na pewno przegra                                 pować zatrudnia

Kluczem do lepszej przyszłości każdej organizacji jest zwrócenie szczególnej uwagi na ludzi, zrozumienie konieczności tworzenia warunków dla zaspokajania ich potrzeb. Status, szacunek otoczenia i moralne ambicje – inaczej mówiąc cechy dodające godności i poważania, stają się główną motywacją do pracy. Toteż ten menedżer osiąga sukcesy, który dba o ludzi, którzy pracują na te sukcesy. Zatem obowiązki rozsądnego menedżera powinny skupiać się więc nie tylko na trosce o wyniki ekonomiczne, ale też na trosce o materialne i duchowe dobro pracowników, rozwój ich umiejętności i talentów, które mogą zaoferować w pracy i służbie organizacji.

Rozwój i stałe doskonalenie umiejętności menedżera  to zwyczajne zjawisko w krajach zachodnich, w których wiedza z tej dziedziny  – umożliwiająca wprowadzanie nowych rozwiązań organizacyjnych i sposobów zarządzania  oraz racjonalizację warunków  zatrudnienia – stanowi kapitał konkurencyjny, pozwalający minimalizować nakłady i maksymalizować efekty.


[1] Józef Penc (2000),”Kreatywne kierowanie”, Warszawa, Placet, s 199

Ocena systemu doboru personelu

 

Mając zaplecze teoretyczne, tzn. znając istotę, elementy systemu doboru personelu, czy czynniki kształtujące ten system można było porównać jego prawidłowość funkcjonowania w badanej jednostce z zaleceniami literatury. Aby jednak móc dokonać takiej syntezy przez wcześniejszą analizę poszczególnych czynników potrzebne były konkretne dane z urzędu, które         były zdobyte na drodze ustnego wywiadu z niektórymi jego pracownikami. Mając je nasunęło się kilka wniosków w związku z działalnością tego systemu.

Zaczynając od czynników kształtujących dobór personelu można stwierdzić, że wykorzystywanie znajomości wewnętrznego rynku pracy w zapełnianiu wakatów jest na zadowalającym, wysokim poziomie. Decydent zna zadania pracowników, ich odpowiedzialność, dlatego nowe wolne miejsce pracy nie obsadza od razu, lecz – jeśli to tylko możliwe – z namysłem dobiera personel z istniejącej kadry. Wpływa to bardzo korzystnie na zatrudnioną tu załogę, gdyż daje możliwości awansu, sprawdzenia się na nowym miejscu pracy.

Alarmujące natomiast są mało profesjonalne metody doboru personelu. Z badań wynika, że ok. 35-40% pracowników przyjmowanych jest za pośrednictwem znajomych, co w znacznej mierze ogranicza możliwości „wejścia” ludzi o odpowiednich kwalifikacjach. Taki dobór może powodować spadek wiarygodności wiedzy i kompetencji urzędniczej.

Analizując źródła doboru także nie trudno zauważyć, że najbardziej widocznym jest zatrudnienie przez osobiste układy – do 35% ogółu przyjmowanych do pracy. Jest to zjawisko o tyle niekorzystne, że daje szanse na tworzenie się klik, uzależnień od protektorów, niezdrowej lojalności w stosunku do decydenta. Jednakże dużym pozytywem jest zatrudnianie pracowników poprzez biuro interwencyjne, dając szanse młodym. US w Łasku daje takie możliwości tym ludziom uruchamiając źródło pracowników interwencyjnych.

Wreszcie ostatnim najistotniejszym determinantem kształtu systemu doboru personelu US w Łasku jest sprecyzowanie wymagań w stosunku do kandydatów. Z racji odpowiedzialności wykonywanych tu zadań kryteria są ściśle przestrzegane dając gwarancje dobrze wykonanych zadań. Każdy dział ma pewne wymagania co do kandydata i te właśnie zawsze są spełniane podczas selekcji niezależnie od stopnia znajomości pretendenta z kierownictwem.

Chcąc znaleźć głębsze wyjaśnienie na takie rozwiązania kształtowania systemu doboru personelu natknąć się można na pewne przeszkody. Podstawową trudnością, która udaremniła rozwinięcie badań była niemożność ujawnienia informacji o kondycji finansowej Urzędu Skarbowego. Czynnik ten jest wielce istotny w kształtowaniu systemu doboru personelu, umożliwiający np. zastosowanie nowoczesnych technik rekrutacji. Zbyt ogólna informacja na temat sytuacji materialnej urzędu nie dała jednak większych szans na zanalizowanie wszystkich czynników wpływających na dobór.

Najważniejszym zaleceniem polepszenia działalności systemu doboru personelu w Urzędzie Skarbowym w Łasku jest stworzenie odpowiedniej komórki d/s rekrutacji, w skład której mogliby wchodzić specjaliści przygotowani do umiejętnego wychwytywania odpowiednich ludzi, kompetentni w tym co robią, dający szansę na obiektywizm doboru.