Archiwa blogu

Uwarunkowania kształtowania system doboru personelu

Urząd Skarbowy to jednostka budżetowa wysoce odpowiedzialna za wykonywane w jej łonie zadania. Tu każdy pracownik musi znać zakres obowiązków mu powierzonych. Tu pracują ludzie dla ludzi, dlatego tak niezmiernie istotnym czynnikiem kształtującym tutejszy system doboru jest model polityki kadrowej. Decydent i naczelne kierownictwo stawiają na ludzi dobrze przygotowanych do pracy, mających odpowiednie wykształcenie, dających szanse na bezbłędne wejście w tryby pracy urzędniczej. Dla zdobycia takich pracowników niezbędny jest więc system „filtrów”, który wybierze najodpowiedniejszych. Temu przesiewaniu przez sito, selekcjonowaniu kandydatów ściśle odpowiada „model sita”. Ten sposób doboru nakłada na decydenta obowiązek przeprowadzania wymagających wysokich kwalifikacji spotkań zanim nastąpi przyjęcie do pracy danego kandydata. Lista potrzebnych kwalifikacji jest długa, a przestrzeganie ich – podstawowym zadaniem decydenta. Zgodnie z tym modelem preferuje się takie osoby, które są już w pełni ukształtowane, mają sprecyzowane zdanie na temat swojego miejsca na rynku pracy. Podejście „kapitału ludzkiego” polegające na ciągłym dokształcaniu kadry, przenoszeniu jej  ze stanowiska na stanowisko w celu dopasowania do najlepszej pracy jest zdecydowanie odrzucane ze względu na duże ryzyko i koszty tego typu przedsięwzięć.

Kolejnym czynnikiem wpływającym na system doboru personelu w U.S. w Łasku jest kontrolowanie podaży i popytu personelu. Znając obecny stan zatrudnienia można przed zapełnieniem wakatu sprawdzić czy jest to konieczne. Ponadto korzysta się również z podejścia „z dołu do góry” sugerującego stosowanie się do opinii kierowników w ramach poszczególnych działów. Przełożeni najczęściej sami zgłaszają do decydenta ilu pracowników im potrzeba, z jakimi kwalifikacjami, na jakie stanowisko. Konsultacje w organizacji dają obraz przyszłych potrzeb personalnych, jakości kandydatów. Dla potencjalnych pracowników jest to zjawisko o tyle niekorzystne, że stwarza zagrożenie zatrudnienia coraz mniejszej liczby kandydatów, podnosząc jednocześnie wymagania względem nich.

Bodaj najważniejszym czynnikiem odpowiedzialnym za kształt systemu doboru personelu jest wewnętrzny rynek pracy. Pod tym pojęciem rozumie się liczbę pracowników już zatrudnionych. U.S. w Łasku jest dość małą jednostką, zatrudniającą 68 osób, dlatego relatywnie łatwo jest mu prognozować sytuację, terminowość zleceń, wykonanie zadań w określonym czasie. Decydent znając swoich pracowników, ich wywiązywanie się z powierzonych zadań, kondycję urzędu na tle innych tego typu jednostek – jest w stanie dość precyzyjnie określić wymagania stawiane następnym, a nawet swoim pracownikom na wypadek awansu. Nie można obniżyć pułapu wymagań w stosunku do np. kadry kierowniczej gdyż  groziłoby to zmniejszeniem jej kwalifikacji.

Spośród czynników kształtujących się zewnątrz urzędu najbardziej charakterystycznym jest: otoczenie i  wchodzący w jego skład zewnętrzny rynek pracy.

Otoczenie rozpatrywane jest w wielu aspektach. Otoczenie prawne w znacznym stopniu określa typ zachowania się działu kadr. Jeśli urząd zatrudni pracownika bez konkretnych możliwości późniejszego zwolnienia go z pracy, wówczas przyjmowanych do pracy może być zdecydowanie mniej, kryteria będą się za każdym razem wyostrzać, po to aby ewentualna pomyłka personalna nie była zbyt kosztowna. Będąc konsekwentnym – decydent postawi na „model sita”, który niemal gwarantuje mu prawdziwego fachowca, tzn. człowieka na odpowiednim miejscu.

Jakość dobieranych pracowników determinuje kolejne stany otoczenia, mianowicie kulturowe. Niewielkie miasteczko, niezbyt duży urząd – te właśnie czynniki mają sugerować walory kulturowe przyszłego pracownika. Preferowane są jednostki „środka”, tzn. np. bez zbędnego, skrajnego indywidualizmu, czy ambicji przewyższających możliwości Urzędu Skarbowego w Łasku.

Natomiast zewnętrzny rynek pracy stanowi dla działu kadr cenne źródło informacji o potencjalnych kandydatach na pracowników. Składają się na nie bezrobotni chętni do podjęcia pracy, absolwenci szkół i uczelni, pracownicy innych przedsiębiorstw skłonni zmienić pracodawcę. Prowadząc dane statystyczne przez specjalne komórki do spraw zatrudnienia decydent ma rozeznanie tego rynku, wie skąd wywodzą się najefektywniejsze jednostki, wie na jakie źródło postawić. Naczelnik najczęściej propaguje uczelnie ekonomiczne i prawnicze, dające dobrze przygotowanych teoretycznie kandydatów, oraz pracowników innych urzędów, gdyż ci dysponują niezbędną praktyką i doświadczeniem.

 

Reklamy

Czynniki wewnątrzorganizacyjne

Rozważając zagadnienie polityki personalnej skupimy się na kilku ujęciach tego problemu wypracowanych przez wybranych polskich teoretyków.

Przez pojęcie „polityka personalna” Jerzy Łęgowski rozumie kompleks działań dotyczących przygotowania, wyboru, rozmieszczenia i doskonalenia kadr. Elementami składowymi szeroko rozumianej polityki kadrowej są między innymi zatrudnienie i płace, a także dziedziny związane z przygotowaniem kadr.

W węższym ujęciu polityka kadrowa polega na zapewnieniu prawidłowego doboru ludzi na stanowiska kierownicze. Elementami składowymi w ten sposób rozumianej polityki kadrowej są: kryteria doboru kadr kierowniczych, system ich oceny i system doskonalenia kwalifikacji[1].

Natomiast Marian Dobrzyński ujmuje problem nieco inaczej. Politykę kadrową definiuje jako ogół skoordynowanych długofalowych działań, nastawionych na ukształtowanie załogi sprawnie realizującej ogólnospołeczne i własne cele zakładu pracy oraz na rozwój indywidualny i zespołowy pracowników. Ustalenie zasad i kierunków polityki kadrowej oraz jej realizowanie jest niezbędnym warunkiem zapewnienia ciągłości metod zarządzania w zakładzie pracy, powoduje zbliżenie interesów pracownika i zakładu pracy[2].

W dziedzinie gospodarowania czynnikiem ludzkim używa się na ogół wielu określeń, które stosowane są zamiennie: polityka personalna, polityka kadrowa, gospodarka kadrowa, polityka zatrudnienia, polityka osobowa, polityka kształcenia doskonalenia kadr. Z polityką personalną mamy do czynienia, gdy występuje jednostka, w stosunku do której podejmowane są w miejscu pracy konkretne decyzje personalne. Tak wiec przez politykę personalną można rozumieć zbiór decyzji personalnych związanych z potrzebą racjonalnego wykorzystania czynnika ludzkiego w miejscu pracy, obejmujących miedzy innymi dobór[3].

Jerzy Łęgowski stwierdza z kolei, że z polityką kadrową mamy do czynienia wówczas, gdy człowiek z przedmiotu różnorodnych zabiegów państwa staje się podmiotem, gdy zaczyna występować w konkretnej roli zawodowej, gdy staje się wykonawcą konkretnych czynności niezbędnych do realizacji ustalonych zadań.

Za politykę kadrową w zakładzie pracy są odpowiedzialni przede wszystkim kierownicy, w ramach powierzonych im komórek organizacyjnych. Natomiast podmiotem (szczególnym) polityki kadrowej jest załoga, która stanowi jednocześnie przedmiot oddziaływań podsystemu kadrowego.

Polityka kadrowa jest w rękach władz orężem pozwalającym na pomyślną realizację ustalonych celów społecznych i gospodarczych.

Z treści definicji polityki kadrowej wynika jej cel, który można ująć następująco:

a)    celem polityki kadrowej jest dobór na stanowiska we wszystkich dziedzinach działalności państwowej, organach władzy i administracji państwowej, organizacjach politycznych, społecznych, zawodowych, stowarzyszeniach twórczych, naukowych i kulturalnych takich ludzi, których predyspozycje i wyniki dotychczasowej pracy gwarantują realizację zamierzonych celów;

b)    celem polityki kadrowej jest ponadto wychowanie i doskonalenie zawodowe kadr w procesie pracy na wszystkich stopniach zarządzania.

Ponadto jak pisze M. Kostera rola funkcji personalnej zmieniała się w czasie od czysto operacyjnej do strategicznej. Rozwój funkcji kadrowej przebiegał na świecie w trzech fazach[4]:

 

I-operacyjna, lata 1990-1945. Dział kadr zajmował się administracją płac i pełnił rolę pomocniczą;

II-menedżerska, taktyczna, lata 1945-1980. Dział personalny ulokowany był na ogół na szczeblu centralnym i odpowiedzialny za administrację, utrzymywanie stosunków z rynkiem pracy i za rekrutację pracowników. Na dziale personalnym spoczywała odpowiedzialna za zbieranie i przetwarzanie informacji decyzyjnej oraz za pomoc przy formułowaniu planów;

III-strategiczna, od lat 80. do chwili obecnej. Dział personalny bywa lokowany nie tylko na szczeblu centralnym, zarządzanie potencjałem społecznym często jest zdecentralizowane.

W latach 90. funkcja personalna ze sztabowej przekształciła się w wielu firmach w quasi-liniową. Przejawia się to w ścisłym współdziałaniu szefów personalnych z liniowymi różnych szczebli.

Podjęcie prawidłowej decyzji personalnej uzależnione jest od wykonania następujących prac przygotowawczych:

a)    określenie zakresu zadań na konkretnym stanowisku. Warunek ten, którego znaczenie jest szczególnie istotne w odniesieniu do stanowisk kierowniczych, powinien być spełniany powszechnie. W tym celu opracowuje się kartę stanowiska pracy lub grupy stanowisk, która zawiera wyszczególnienie oraz podanie zakresu uprawnień i odpowiedzialności;

b)    określenie możliwie precyzyjnie cech, jakimi powinien odznaczać się kandydat na konkretne stanowisko pracy. W przypadku stanowisk kierowniczych mamy do czynienia z wyszczególnieniem wyraźnych kryteriów doboru, wynikających z wytycznych polityki kadrowej i konkretnych warunków pracy;

c)    poszukiwanie kandydata i zgromadzenie niezbędnej informacji, co pociąga za sobą potrzebę tworzenia nowoczesnego systemu ewidencji osobowej, odpowiedniej rezerwy kadrowej i systemu okresowych ocen pracowniczych oraz stosowania nowych metod wynajdywania zdolnych ludzi o wybitnych umiejętnościach kierowniczych. Chodzi między innymi o opracowanie metody konkursu na stanowiska kierownicze;

d)    ocena informacji o kandydatach i selekcja, czyli wybór kandydata odpowiadającego wymaganiom;

e)    przedstawienie propozycji kandydatowi i uzgodnienie warunków pracy;

f)     podjęcie decyzji, której realizacji powinien służyć odpowiedni system adaptacji zawodowej i społecznej, stosowany przede wszystkim wobec pracowników młodych i nowych w danym środowisku.

Polityka kadrowa jest jedną z najważniejszych funkcji kadr kierowniczych w przedsiębiorstwie. Realizowanie jej wymaga dużego doświadczenia, dobrej znajomości ludzi i intuicji, a przede wszystkim gruntownej wiedzy o pracy ludzkiej, znajomości celów, które zamierzamy osiągnąć, a także naukowo wypracowanych metod działania pozwalających na podejmowanie najkorzystniejszych decyzji kadrowych.

Pierwsza decyzja, jaką należy podjąć przy organizowaniu nowoczesnej funkcji personalnej, powinna zapaść na szczeblu strategicznym organizacji i dotyczyć wyboru modelu polityki personalnej. Wyróżniamy dwa modele: sita i kapitału ludzkiego.

Podejście „sita” zakłada, że dorosły, ukształtowany człowiek nie podlega w istotny sposób zmianom. Firma powinna zadbać o to, by zatrudnić u siebie osoby najbardziej uzdolnione, kompetentne, wykształcone. Służy temu system „filtrów”, „sit” stosowany na wejściu do pracy. System „filtrów” oznacza wyselekcjonowanie najlepszych i odsiew gorszych jednostek[1].

Zarządzanie potencjałem społecznym oparte jest na założeniu, że dorosły człowiek jest istotą „gotową”, w pełni ukształtowaną, i że w zasadzie nie można go zmienić.

Model sita prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między uczestnikami. Już w momencie angażowania dochodzi do konkurencji między kandydatami – tylko najlepsi, najbardziej odpowiedni przyjmowani są do pracy. Przydatność mierzona jest posiadanymi kwalifikacjami, udokumentowanymi odpowiednim dyplomem lub zaświadczeniem. Przyjęcie do pracy nie oznacza jednak zakończenia rywalizacji. W trakcie pracy pracownicy nadal przechodzą przez system „sita” – najbardziej efektywni są awansowani, słabsi stopniowo odsiewani i zastępowani nowymi pracownikami.

Główne założenia podejścia „sita”:

a)    kryterium obowiązujące – to kryterium zadaniowe;

b)    należy zwalniać jednostki gorsze, by zrobić miejsce lepszym;

c)    awansować tylko w oparciu o kryterium zadaniowe;

d)    nacisk na zdolności przywódcze;

e)    nacisk na motywację ekonomiczną korzystniejszą dla lepszych pracowników, niekorzystną dla gorszych;

f)     kształcenie osób ma drugorzędne znaczenie (człowiek wolno się zmienia).

Podejście „kapitału ludzkiego” – zasadza się na odmiennych założeniach. Człowiek rozwija się przez całe życie i to jest najważniejsza właściwość natury ludzkiej. Jeśli tylko będą spełnione warunki będzie on dążył do rozwoju swojej osobowości, kompetencji, umiejętności. Człowiek to unikalny zasób. Inwestycje w człowieka są opłacalne. Głównym celem organizacji jest więc dobór odpowiednich ludzi, a następnie inwestowanie w ich rozwój.

Model „kapitału ludzkiego” tworzy kulturę organizacyjną opartą na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Pracownicy przyjmowani są do pracy z myślą o długookresowym ich zatrudnieniu. Organizacja jest miejscem, w którym przyjdzie im spędzić większą część swojego życia, tworzyć i rozwijać się. Dlatego chętniej przyjmowane są do pracy osoby niekoniecznie z najlepszymi dyplomami, ale takie, które mają harmonijną osobowość, są skłonne do samodoskonalenia i współpracy. Potencjalnych kandydatów jest więc stosunkowo dużo, w zasadzie jest nim każdy przeciętny człowiek. Pracownik od momentu zatrudnienia się jest otoczony przez organizację funkcjami opiekuńczymi. Organizacja troszczy się o jego rozwój profesjonalny i osobisty, dba o jego dobre samopoczucie i zadowolenie z pracy. Dlatego pracownicy są ciągle szkoleni i zapewnia się im zarówno dalszą edukację, jak i rozwój zdolności, możliwości, zainteresowań. Ludzie zwalniani są bardzo rzadko, a jeśli ktoś nie pracuje efektywnie, to przesuwany jest raczej na inne stanowiska pracy, aż znajdzie odpowiednie dla siebie zajęcie.

Podejście do zarządzania potencjałem społecznym wg modelu kapitału ludzkiego opiera się na założeniu, że człowiek ze swej natury jest zdolny i skłonny do rozwoju. Człowiek  uczy się przez całe życie – jest to zarówno jego naturalna potrzeba, jak i bodziec mobilizujący go do działania. Rozwój, a nie konkurencja, jest podstawowym bodźcem.

Najważniejsze założenia podejścia „kapitału ludzkiego”:

a)   przy rekrutacji kandydatów dwa kryteria są bezcenne: ich osobowość i predyspozycje;

b)  kluczowe znaczenie ma kształcenie ludzi;

c)   zwalnianie ludzi to ostateczność (trzeba ich doszkalać i przenosić gdzie indziej);

d)  przywódcy powinni dbać o rozwój ludzi i o kulturę organizacyjną;

e)   narzędzia motywowania, jakie się proponuje to także o charakterze psychologicznym: uznanie, zaufanie, możliwość samorealizacji, umożliwienie rozwoju itp.

Realizacja  polityki personalnej zgodnie z modelem  „kapitału ludzkiego” jest działalnością kosztowną, wymaga dużych nakładów na kształcenie i rozwój, poprawę warunków pracy, zapewnienie pracownikom możliwości kariery zawodowej zgodnie z ich potrzebami.

Konsekwencjami niewłaściwego doboru lub braku prowadzenia polityki personalnej są:

a)   obsadzenie stanowisk nie wymagających specjalnych uzdolnień ludźmi o wysokich kwalifikacjach – co oznacza marnotrawstwo potencjału ludzkiego,

b)  nowe stanowisko „przeciętne” powinno podlegać procesowi:

-selekcji: odrzucenie osób o zbyt wysokich kwalifikacjach

-doborowi: dobór osób właściwych, które na stanowisku  „przeciętnym” nie będą marnowały możliwości,

c)   powierzanie ludziom „przeciętnym” odpowiedzialnych stanowisk przynosi szkodę ludziom i firmie;

d)  powierzanie cennych urządzeń, aparatury niewłaściwym osobom powoduje straty. Zwiększa się ilość wypadków przy pracy, absencje, frustracje,

e)   powierzanie zadań przypadkowym osobom powoduje negatywne konsekwencje u samego pracownika. Tłumi się inicjatywę, powoduje zniechęcenie do pracy, rezygnację.

Oba te podejścia można potraktować jako plany pozyskiwania kadry. Takie plany nie mogą opierać się na twierdzeniach, iż zabiegi związane z doborem mają sens tylko wtedy, gdy mamy nadmiar kandydatów. Gdy zaś na rynku pracy brak jest kadr kwalifikowanych, to gorszy pracownik jest lepszy niż żaden[2].

W Polsce najczęściej spotykanym obecnie modelem jest słabo zaznaczony model mieszany, będący na ogół niecelowym zestawieniem modelu „sita” i „kapitału ludzkiego”. Przedsiębiorstwa oszczędzają, obniżają koszty redukując tzw. działy kadr. Potencjalnych pracowników werbuje się za pomocą anonsów w prasie, zgodnie z założeniami modelu „sita”. W anonsach podane są kwalifikacje formalne wymagane od kandydatów, sugerujące niezwykle wysoki poziom wymagań. Zazwyczaj bierze się pod uwagę dyplomy, nie zwracając w ogóle uwagi na cechy osobowości. Natomiast po zatrudnieniu pracownika realizowany jest system zbliżony do modelu „kapitału ludzkiego” – pracownik raz przyjęty nie bywa zwalniany, nieefektywny przesuwany bywa do innej pracy. Taki „system” jest antyefektywnościowy, na co wskazują przykłady polskich przedsiębiorstw i typowych problemów, z którymi się borykają: brak motywacji wśród personelu, kłopoty z dyscypliną, odpływ najbardziej wartościowych pracowników, a jednocześnie duże zainteresowanie ludzi swoją firmą, które nie jest  wykorzystywane ani nawet zauważane przez większość dyrektorów[3].

Zanim dokona się wyboru polityki personalnej, należy wziąć pod uwagę także racje strategiczne.  Od strategii organizacji uzależniony jest nasz wybór filozofii polityki personalnej. I tak na przykład model „sita” współgra  ze strategią lidera kosztowego, a więc taką strategią, w której organizacja poszukuje swej przewagi konkurencyjnej poprzez ciągłą i systematyczną obniżkę kosztów. Koszty są identyfikowane i minimalizowane we wszystkich miejscach ich powstawania. Dzięki temu możliwe jest ustalenie ceny produktu nieco poniżej poziomu średniej ceny w branży. Różnica między poziomem kosztów a ceną jest ponownie przeznaczana na rozwój nowej technologii, optymalizację magazynowania i transportu, kontrolę kosztów i w metody rekrutacji i selekcji pracowników. Efektywna selekcja jest podstawą funkcjonowania modelu „sita” w praktyce, dlatego na nią przeznacza się większość środków skierowanych na realizację polityki personalnej. Model „sita” umożliwia minimalizację kosztów w zakresie innych elementów zarządzania potencjałem społecznym i realizację strategii stałej poprawy  wydajności pracy. Nie daje jednak gwarancji poprawy jakości, gdyż nie prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na takich cechach, jak przywiązanie, lojalność, poczucie bezpieczeństwa i odpowiedzialności za organizację.

Model „kapitału ludzkiego” jest natomiast stosowany w przypadku strategii konkurencji poprzez markę. Organizacja, która obrała tę strategię, oferuje na rynku produkt znany ze swoich unikalnych walorów, które nabywcy kojarzą  z marką i za które są skłonni więcej

zapłacić. Poziom kosztów, konieczny dla utrzymania pozytywnego wizerunku (image) na rynku, a więc wyróżnienia się, wysokiej jakości, powszechnej świadomości i uznania, jest znacznie wyższy niż w przypadku lidera kosztowego. Relatywnie wyższa cena, jakiej można (i należy) zażądać za produkt, zapewnia firmie skutecznie realizującej tę strategię znaczną nadwyżkę zysku. Jest on ponownie przeznaczany na badania i rozwój, marketing, kontrolę jakości i rozwój personelu.

Oprócz tego, że poszukuje się silnych atutów w potencjale społecznym, które mają umożliwić firmie zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej, przygotowanie strategii personalnej ma na celu dostosowanie systemu personalnego do przyjętej przez organizację strategii, np. lidera kosztowego czy strategii opartej na marce wyrobu.

Przedsiębiorstwo, które pragnie konkurować przez obniżkę kosztów powinno tak dobrać elementy systemu personalnego, aby sprzyjał rozwojowi i produktywności i wydajności personelu. Oczywiste jest więc, że koszt utrzymania powinien być możliwie minimalny. Aby to uzyskać ogranicza się środki przeznaczone na planowanie, rozwój i kształcenie. Natomiast znaczne środki należy przeznaczyć na rozwój systemu ocen pracowników, a także na rekrutację i selekcję.

Przedsiębiorstwo zorientowane na konkurencję przez markę kieruje się zupełnie innymi zasadami przy doborze systemu personalnego. Potrzebni są ludzie twórczy, zaangażowani i troszczący się o image firmy, o wysoką jakość produktu czy usługi. Funkcja personalna ma więc rozwinąć te cechy pracowników, które sprzyjają zaangażowanemu i twórczemu uczestnictwu. Firma nie szczędzi środków na kształcenie, na rozwijanie więzi pracowników z organizacją, pobudzanie aspiracji. Firma taka zwraca szczególną uwagę na swoje zasoby społeczne starając się je utrzymać. Nie może pozwolić na to, aby wykształceni pracownicy, w których rozwój zainwestowała poważne środki opuszczali ją i zatrudniali się w konkurencyjnej firmie. Organizacja musi więc planować w długim okresie, biorąc pod uwagę szereg czynników wewnętrznych i zewnętrznych.

Przygotowanie strategii personalnej w firmie musi być procesem uprzednio zaplanowanym i przemyślanym. W tym celu:

a)   dyrektor d/s personelu sporządza – na podstawie strategii organizacji – listę celów strategicznych dla podsystemu personalnego;

b)  zwołuje się sesję strategiczną z udziałem zarządu i specjalistów personalnych najwyższego szczebla, którzy zapoznają się z dokumentacją dotyczącą aktualnego stanu potencjału społecznego i ze strategią organizacji;

c)   uczestnicy sesji opracowują diagnozę podsystemu społecznego organizacji pod kątem jego silnych i słabych stron;

d)  uczestnicy opracowują prognozę otoczenia funkcji personalnej, uwzględniają szansę i zagrożenia;

e)   specjaliści przygotowują alternatywne plany strategiczne, a dyrektor podejmuje ostateczną decyzję o wyborze strategii[1].

Podstawą dobrego planu personelu jest rzetelna prognoza popytu i podaży kadry. W nowoczesnym przedsiębiorstwie przypisuje się więc duże znaczenie odpowiednich technik prognozowania.

Oto niektóre z nich[1]:

a) prognozowanie o bazie zerowej (Zero-Base Forecasting).

Za punkt wyjścia przyjmuje się obecny stan zatrudnienia, ale co roku stan bazowy jest kontrolowany i aktualizowany. W praktyce oznacza to, że jeśli pojawia się wakat na stanowisku pracy, to nie uzupełnia się go automatycznie, ale sprawdza się, czy jest to uzasadnione;

b) podejście z dołu do góry (Bottom-Up Approach).

Przyjmuje się założenie, że kadra kierownicza najlepiej zna jej potrzeby personalne. Dane zebrane od kierowników podlegają stopniowej agregacji. Oprócz opinii kierowników bierze się także pod uwagę dane statystyczne;

c) analiza statystyczna.

Można korzystać z danych z przeszłości i traktować je jako dane wyjściowe prognozy. Zmiennymi prognostycznymi będą w tym przypadku te czynniki, o których wiemy, że miały w przeszłości wpływ na stan zatrudnienia. Takimi czynnikami są na ogół: wielkość sprzedaży, wydajność i produktywność;

d) analiza Markova.

Trendy historyczne traktujemy jako trendy bazowe, które w przyszłości będą kontynuowane. Na podstawie danych dotyczących trendów z przeszłości i korelacji między trendami i zmiennymi wyciągamy wnioski dotyczące przyszłości. Dział personalny interesować będą przede wszystkim dane o awansach, przesunięciach, degradacjach itp.;

e) symulacja.

Symulacja komputerowa polega na eksperymentowaniu na możliwych i prawdopodobnych sytuacjach wyobrażone przez modele matematyczne. Można w ten sposób na przykład sprawdzić, co by się stało, gdyby została wprowadzona praca na dwie lub trzy zmiany.

Dobra prognoza nie powinna obejmować zbyt długiego okresu. Na ogół sporządza się ją na 1-5 lat, z tym że praktyka pokazuje, iż prognoza ponad trzyletnia rzadko okazuje się przydatna.

Przy analizie podaży personelu uwzględniamy dwa źródła siły roboczej: wewnętrzne i zewnętrzne.

Można przedstawić analizę wewnętrznego rynku pracy, czyli liczbę pracowników już zatrudnionych.

O ile w małej firmie nie ma problemu z prognozowaniem sytuacji na wewnętrznym rynku pracy, gdyż pracownicy dobrze się znają, o tyle w dużej organizacji konieczne jest prowadzenie baz danych, by przewidzieć rozwój sytuacji. W celu dokonania prognozy tej sytuacji możemy posłużyć się następującymi źródłami danych i metodami ich przetwarzania[1]:

a)    księga kadry kierowniczej zawiera dane dotyczące menedżerów różnych szczebli, mówiące o ich wykształceniu, umiejętnościach, wynikach pracy, osobistych celach i aspiracjach itd.;

b)   księga sukcesorów zawiera informacje dotyczące aktualnej obsady wszystkich stanowisk pracy w przedsiębiorstwie i potencjalnych kandydatów wewnątrz firmy, zdolnych i chętnych

do przejęcia stanowiska pracy w razie wystąpienia wakatu. Księga sukcesorów przypomina schemat organizacyjny, w którym przy każdym stanowisku pracy figuruje nazwisko osoby aktualnie je zajmującej oraz, w kolejności priorytetowej, nazwiska kandydatów mogących je objąć w przyszłości. Księga sukcesorów zawiera także informacje o wykształceniu pracowników, przewidywanym roku przejścia na emeryturę, dziedzinach, w których danych pracownik wykazuje szczególną kompetencję, i takich, w których musi się poprawić, itd.;

c)    księga kwalifikacji jest bazą danych o pracownikach nie należących do kadry kierowniczej. Księga ma ułatwiać decyzje o awansowaniu pracowników lub o przesuwaniu ich na inne stanowiska pracy. Figurują w niej takie dane, jak informacje biograficzne o pracownikach, ich doświadczeniu, umiejętnościach i wiedzy, dyplomach i ukończonych kursach, itp.;

d)   docelowe wskaźniki fluktuacji. Są to normatywne wskaźniki planistyczne, które funkcja personalna ma zrealizować, np. doprowadzić do zmniejszenia fluktuacji na stanowiskach kierowniczych;

e)    macierze transakcyjne ilustrują wszelkie zmiany w potencjale organizacji (awanse, degradacje, przesunięcia, przyjęcia do pracy, fluktuacje). Macierz ukazuje drogę pracowników od momentu wejścia do organizacji, poprzez kolejno obejmowane stanowiska pracy, aż do momentu opuszczenia organizacji.


[1]M. Kostera, …op. cit. s.50.


[1] M. Kostera, …op. cit. s.47.


[1] M. Kostera, …op. cit. s.27-42.


[1] L. Zbiegień-Maciąg, B. Wiernek: „Zarządzanie potencjałem ludzkim w firmie”, Kraków 1993, AGH, s.16.

[2] L. Zbiegień-Maciąg, …op. cit. s.16-18.

[3] M. Kostera: „Zarządzanie personelem”, Warszawa 1994, s.25-31.


[1] Red. J. Łęgowski: „Polityka kadrowa w zakładzie pracy”, Warszawa 1978, KiW, s.13.

[2] M. Dobrzyński: „Kierowanie kadrami”, Warszawa 1977, PWE, s.21.

[3] S. Winnicki: „Teoria i praktyka zarządzania kadrami”, Lublin 1982, WU, s.38.

[4] M. Kostera: „Zarządzanie personelem”, Warszawa 1996, PWE, s.23.

Techniki doboru personelu

Techniki doboru zaczynamy analizować wówczas, gdy posiadamy wystarczający zbiór kandydatów, aby rozpocząć badanie ich przydatności. Najogólniej techniki dzielimy na :

–     tradycyjne;

–     nowoczesne.

Do technik tradycyjnych można zaliczyć:

Formularze podania o przyjęcia do pracy.

Pierwszym krokiem w doborze kadr jest zwykle poproszenie kandydata o wypełnienie formularza podania o przyjęcie do pracy. Formularze takie są skuteczną metodą gromadzenia informacji o dotychczasowej pracy kandydata, wykształceniu, a także innych danych osobowych związanych z pracą. Formularze nie powinny zawierać pytań z dziedzin nie związanych z pracą, np. pytań o płeć, religię czy pochodzenie narodowe, gdyż może to być odbierane jako pewnego rodzaju dyskryminacja wybranych grup społecznych. Dane zawarte w formularzu podania są na ogół wykorzystywane nieformalnie do podjęcia decyzji, czy kandydat zasługuje na dalszą ocenę, a osoby przeprowadzające rozmowy kwalifikacyjne wykorzystują je  do uprzedniego zapoznania się z kandydatami.

Sprawdziany.

Zwykle najlepszym narzędziem prognozowania przyszłych sukcesów pracownika na proponowane stanowisko są sprawdziany zdolności, kwalifikacji, umiejętności czy wiedzy, chociaż niekiedy równie przydatne mogą być testy na ogólną inteligencję lub osobowość. Sprawdziany te muszą być przedmiotem oceny z punktu widzenia wiarygodności podawanych danych, prócz tego muszą być w jednolity sposób prowadzone i punktowane. Wszyscy kandydaci muszą otrzymać takie same wskazówki i ten sam czas na wykonanie testu w tych samych warunkach.

Rozmowy kwalifikacyjne.

Choć rozmowy takie są popularnym narzędziem doboru, niekiedy nie dostarczają właściwych informacji pozwalających przewidywać przyszłe powodzenie kandydata. Wiarygodność rozmowy można poprawić przez uświadomienie osobom ją przeprowadzającym, w toku specjalnego szkolenia, możliwości tendencyjnego spojrzenia i przez wprowadzenie do niej pewnych elementów systematycznych. W takiej bardziej uporządkowanej rozmowie pytania są przygotowane zawczasu w formie pisemnej, a wszyscy prowadzący rozmowę przedkładają  kandydatowi tę samą listę pytań.

Spośród technik nowoczesnych najczęściej praktykowane są[1]:

Ośrodki oceny.

Ośrodki oceny są narzędziami doboru, które szybko zdobywa sobie popularność. Wykorzystywane są głównie w celu doboru kierowników, a szczególną użyteczność wykazują w ocenie obecnych pracowników z punktu widzenia ewentualnego awansu. Ośrodek oceny pozwala na symulowanie głównych elementów  pracy kierowniczej. Typowe ćwiczenia kierownicze w takim ośrodku (w których uczestniczą grupy 6-12 osobowe) trwają 2-3 dni. W trakcie zajęć w ośrodku mogą również być przeprowadzane rozmowy, wystąpienia publiczne oraz standaryzowane sprawdziany przydatności. Kandydaci są oceniani przez kilku odpowiednio wyszkolonych obserwatorów, zwykle kierowników o kilka szczebli służbowej hierarchii wyższych od stanowiska, na które rozpatrywani są kandydaci.

Najpopularniejszą metodą jest tutaj Assesment Center.

Metoda Assesment Center (AC) – nazwa to inaczej; centrum oceny, ośrodek ocen, seminarium ocen, centrum sprawności. Najistotniejsze w metodzie AC są ćwiczenia symulacyjne. Każdy kandydat był oceniany indywidualnie przez doświadczonych menedżerów pracujących w firmie, w której chcieliby pracować kandydaci. Najczęściej spotykanymi technikami w metodzie AC są:

a)    ćwiczenia analityczne, projekty,

b)   gry dotyczące umiejętności współpracy,

c)    rozwiązywanie sytuacji konfliktowych,

d)   podejmowanie decyzji na podstawie opisu sytuacji,

e)    ćwiczenia w planowaniu zadań.

Stosowane tutaj rodzaje ćwiczeń to:

a)    dyskusja w grupie bez przypisanych ról,

b)   dyskusja w grupie z przypisanymi rolami,

c)    wynajdywanie faktów,

d)   ćwiczenia analityczne,

e)    testy „in the basket”,

f)    testy zadaniowe,

g)   testy psychologiczne.

Sesje eliminacyjne metody Assesment Center trwają na ogół 5 dni. Trzy pierwsze dni – to dni intensywnych ćwiczeń, reszta czasu poświęcona jest na dokonanie oceny.

Do pozytywów należy: powiązanie technik oceniania kandydatów z wymaganiami przyszłej pracy, kandydaci dowiadują się o swoich słabościach, zaletach, mogą zaplanować własny rozwój, przedstawiciele firm poszukujących kandydatów angażują swoich specjalistów w charakterze ekspertów do oceny kandydatów (tzw. assesorzy), ci z kolei przygotowują zadania w oparciu o konkretny, z życia firmy wzięty materiał. Zdarza się ż e szkolenie assesorów trwa 2-3 tygodnie.

Ujemne strony metody AC: pracochłonność i czasochłonność metody, wysokie koszty następujących operacji: analiza pracy i stanowisk pracy, opracowanie kryteriów ocen, zgromadzenie zestawu testów, brak gwarancji, że kompetencje obserwatorów są w pełni zobiektywizowane, specyfika ćwiczeń faworyzuje kandydatów elokwentnych, skłonnych do wywierania dobrego wrażenia.

Prowadzenie wywiadów.

Po przeprowadzeniu analizy dokumentów kandydatów techniki doboru  preferują przeprowadzenie wywiadu. Wywiad jest ukierunkowaną rozmową, której celem jest zebranie informacji o przydatności kandydata.

Rozróżniamy różne typy wywiadów stosowane przy procedurze doboru, np. wywiad wstępny, pogłębiony, oceniający, wywiad okrągłego stołu i inne. Należy pamiętać o tym, aby:

1)   starannie przygotować koncepcję wywiadu, a zwłaszcza; rozpoczęcie rozmowy, kolejność zadawania pytań, włączenie w wywiad zadań (ćwiczeń, przykładów), sposób zakończenia rozmowy.

2)   staranne przygotowanie pytań; dobór słów, zwrotów, dostosowanie pytań do typu rozmówcy, nie sugerujące pytania np. „jest Pan zdyscyplinowanym pracownikiem, prawda?”

3)   przestrzeganie zasad rządzących wywiadem; naznaczenie miejsca, czasu rozmowy, zapewnienie dyskrecji, panowanie nad uprzedzeniami, niechęcią do osób, umiejętność słuchania, notowania, panowania nad tematem.

Przy wielu stanowiskach, zwłaszcza w zarządzie firmy, wywiad szczegółowy jest- być może – najważniejszym czynnikiem decyzji organizacji o złożeniu oferty pracy i decyzji kandydata o tym, czy przyjąć tę ofertę. Najskuteczniejsze wywiady – to jest takie, na podstawie których najlepiej można przewidywać przyszłą efektywność kandydatów – są starannie planowane, a wszystkim kandydatom na dane stanowisko zadaje się zazwyczaj te same pytania.

Niezadowalające wywiady mogą być przyczyną błędnych decyzji o zatrudnieniu. Richard Nehrbass wyróżnił trzy powszechne wady wywiadów, które mogą prowadzić do niedokładnych informacji o kandydatach.

1)   Pierwszą jest nierównowaga sił uczestników wywiadu. Prowadzący wywiad zazwyczaj jest doświadczony i swobodny. Natomiast kandydat, który prawdopodobnie nie ma doświadczenia, a dla którego dana posada może przesądzać o środkach do życia, o karierze zawodowej i w znacznym stopniu o samoocenie, przypuszczalnie będzie skrępowany i niezwykle spięty.

2)   Druga wada polega na tym, że wywiady mogą skłaniać kandydatów do sztucznego zachowania się. Kandydat czuje się zmuszony do przedstawienia obrazu swej osoby, który – jego zdaniem – jest pożądany dla prowadzącego wywiad.

3)   Trzecią jest skłonność prowadzących wywiad do zadawania pytań, na które nie ma pożytecznych odpowiedzi, jak np.: „ Niech mi pan opowie o sobie”. Kandydaci na ogół wyczuwają brak umiejętności i przygotowania prowadzącego wywiad, który zadaje tak nie ukierunkowane pytania.

Procedura wywiadu może się  okazać niewiarygodna także dlatego, że cele prowadzącego wywiad oraz kandydata są różne. Ewentualny pracodawca chce przedstawić organizację jako dobre miejsce pracy i z tego względu może przesadzić w opisie jej silnych stron. Kandydat chce uzyskać zatrudnienie i z tego względu może przesadzać w opisie swoich kwalifikacji. Niektóre organizacje starały się zmniejszyć rozmiary tego problemu prowadząc realistyczne wywiady, w których kandydaci zapoznają się zarówno z ujemnymi, jak i z dodatnimi stronami danej pracy.

Inne techniki.

W pewnych okolicznościach organizacje mogą również wykorzystywać inne techniki, sprawdziany za pomocą poligrafu („wykrywacza kłamstw”), przeprowadzanie badań lekarskich, czy wreszcie sprawdzanie stanu zadłużenia kandydata na pracownika.

 

 

 

Tabela 3. Zastosowanie metod i technik w systemie doboru personelu

METODA / TECHNIKA ZASTOSOWANIE ZALETY WADY
stopniowy   awans dla potrzeb stanowiska kierowniczego o odpowiednim   wykształceniu

i doświadczeniu w pożądanej specjalności zawodowej

budowanie morale personelu dobór z bardzo wąskiego kręgu kandydatów, np. z   przypadkowo kiedyś zatrudnionych
krąg   znajomych w celu uzupełnienia personelu takimi ludźmi, którzy   dysponują cechami osobowości odpowiadającymi profilowi zespołu; przy   zatrudnianiu fachowców cechy osobowości odpowiadają profilowi zespołu   kierowniczego; pracownicy gwarantują wysoki poziom realizacji powierzonej   funkcji; protegowany stara się nie zawieść zaufania protektora tworzenie   klik
dobór   losowy stosowany w szczególności w przypadku mało odpowiedzialnych stanowisk oraz   kiedy nie jest wymagane natychmiastowe zapełnienie wakatów daje możliwość wykazania się młodym, niesprawdzonym   kierownikom; każdy ma szansę zostać przyjętym; krótki czas przygotowań wysokie koszty; grozi zatrudnieniem niewłaściwej   osoby na odpowiedzialne stanowisko
dobór przez uzgodnienia w celu zatrudnienia kandydata odpowiadającego   wymaganiom i interesom wszystkich decydentów (najczęściej kierowników); w   przypadku, gdy bardziej preferowany jest pracownik, a nie jego kwalifikacje większe prawdopodobieństwo chęci sprostania   wymaganiom stanowiska górę mogą brać wyłącznie interesów decydentów, a nie   wymagania stanowiska; kryteria znane są tylko decydentom; pracownik może nie   mieć aspiracji i predyspozycji kierowniczych; koszty błędnej decyzji ponosi   przedsiębiorstwo
awansowanie spośród rezerwy kadrowej dla potrzeb stanowisk kierowniczych chęć   zatrudnienia osoby wykształconej staranny   dobór kierowników przez wcześniejsze ich szkolenia; stawianie wysokich   wymagań; szansa na duże efekty zwady, zagrożenie istnieniem niezdrowej konkurencji   o awans
pośrednictwo agencji w celu znalezienia fachowców, osób z doświadczeniem   na stanowiska o bardzo skonkretyzowanych wymaganiach, szczególnie na   stanowiska kierownicze możliwość doboru kadry z wewnątrz i z zewnątrz;   wysoki poziom fachowy badania kandydatów; stwarza szansę wybicia się zdolnych   pracowników niedostępność i wysokie koszty usług
konkurs preferowany zwłaszcza w sytuacji zapotrzebowania na   dobrą kadrę kierowniczą; dla ambitnych i wytrwałych człowiek staje się tu podmiotem; szansa na   przełamanie stanu stagnacji w firmie; „właściwy człowiek na właściwym   miejscu”; stwarza możliwości zdobycia autorytetu w pracy; równe szanse dla   wszystkich; kandydat wyłącznie sam sobie zawdzięcza zatrudnienie kandydat może nie wytrzymać takiego obciążenia   psychicznego; długotrwałość procedury; brak poczucia odpowiedzialności   decydentów za nieprawidłowe dokonanie oceny kandydatów
formularze podania o przyjęcie do pracy w celu zapełnienia wakatu, zwłaszcza na stanowiska   wykonawcze; w przypadku braku wymagań co do płci, pochodzenia itp. nie ma pytań dyskryminujących kandydata; także forma nie stresuje kandydata; niskie koszty możliwość umieszczenia nieprawdziwych danych przez   kandydata, co się wiąże z zatrudnieniem niewłaściwej osoby
sprawdziany w celu zatrudnienia pracowników ( w tym także   kierowników) o określonych kwalifikacjach, zdolnościach, wiedzy; kiedy jest   zbyt wielu kandydatów o podobnych umiejętnościach jednolitość punktowania i prowadzenia sprawdzianu   dla wszystkich kandydatów czasochłonność; technika ta nie daje pełnej szansy   zaprezentowania się podczas rozmowy; prawdopodobieństwo zaginięcia w tłumie   osoby wysoce ambitnej
rozmowy kwalifikacyjne w przypadku konkretnych wymagań co do stanowiska w   celu wcześniejszego sprawdzenia kandydata; można ją stosować w doborze   kierownika jak i kadr wykonawczych daje szansę wykazania się osobom operatywnym, z   pakietem doświadczeń w ramach proponowanego stanowiska; niskie koszty tendencyjność pytań; nie dostarcza właściwych   informacji rokujących przyszłe powodzenie kandydata; ryzyko niewiarygodności   danych przekazywanych przez kandydata, tendencyjnego spojrzenia przez   decydentów; źródło dodatkowych stresów dla kandydata
ośrodki   oceny (z Assesment Center) głównie   dla potrzeb doboru kierownictwa, ich awansów; w celu zatrudnienia kandydata   najbardziej predestynowanego do danego stanowiska kilkudniowe   sesje eliminacyjne dają szansę pozostania najlepszym; oceniającymi są   wyszkoleni obserwatorzy; technika powiązana z wymaganiami przyszłej pracy;   kandydat dowiaduje się o swoich słabościach, zaletach zbyt duże obciążenie dla kandydatów; pracochłonność   i czasochłonność techniki; wysokie koszty; brak gwarancji na pełen   obiektywizm w stosunku do kandydatów elokwentnych, skłonnych do wywierania   dobrego wrażenia
wywiady przy   wielu stanowiskach – aż do zarządu firmy; w celu zatrudnienia osoby, o której   wcześniej zasięgnięto informacji zmniejsza   się ryzyko przyjęcia do pracy osoby o niewłaściwych kwalifikacjach zagrożenie tendencyjnością pytań; sugerowanie   odpowiedzi; brak gwarancji na obiektywizm oceniającego; nierównowaga sił   uczestników wywiadu; skłonność kandydata do sztucznego zachowywania się;   czasochłonność

Źródło: opracowanie własne na podstawie literatury wykorzystanej w rozdziale


[1] M. Dobrzyński, …op. cit. s.178.

Elementy systemu doboru personelu

Kiedy organizacja wyrobi sobie obraz swoich przyszłych potrzeb w dziedzinie zasobów ludzkich, przystępuje do przyjęcia nowych pracowników. Możemy wówczas mówić o rekrutacji, która jest procesem bardzo pracochłonnym i odpowiedzialnym.

Rozpatrując źródła rekrutacji kadr najogólniej można przyjąć, że kandydaci są werbowani z wewnątrz przedsiębiorstwa (źródło wewnętrzne) lub z poza niego (źródła zewnętrzne).

Rekrutacja wewnętrzna oznacza rozważanie osób już zatrudnionych jako kandydatów do obsady wakatów. Awans wewnętrzny sprzyja budowaniu morale i powstrzymywaniu pracowników wysokiej jakości od opuszczenia firmy.

Za doborem spośród własnego personelu przemawiają następujące okoliczności[1]:

a)    dobre na ogół rozeznanie przedsiębiorstwa i jego zagadnień,

b)   krótki czas adaptacji w nowym środowisku,

c)    dobra znajomość pozyskanego kierownika oraz jego możliwości i ograniczeń.

Jeśli dobór na wakujące stanowisko oznacza awans, motywuje to awansowanego i załogę, stwarza się im bowiem perspektywę rozwoju we własnym zakładzie pracy. Przeciw takiemu rozwojowi mogą przemawiać: trudności w rozwoju nowych idei z racji stosowania się do przyjętych w danym przedsiębiorstwie nawyków i schematów działania, dotychczasowe powiązania zmuszające do lojalności wobec niezbyt sprawnych współpracowników, niebezpieczeństwo zakłócania stosunków międzyludzkich wywołane znajomością kontrkandydatów, możliwość powstania klik.

Polityka rekrutowania wewnętrznego ma trzy ważne zalety:

1)   osoby dobierane z wewnątrz już znają daną organizację i jej członków, zwiększa się zatem  prawdopodobieństwo ich powodzenia;

2)   polityka awansowania z wewnątrz sprzyja pobudzaniu lojalności i skłania członków organizacji do zwiększonych wysiłków;

3)   zazwyczaj mniej kosztuje rekrutacja lub awansowanie z wewnątrz, niż zatrudnianie z zewnątrz organizacji.

Głównymi wadami tej polityki są:

1)   ograniczenie liczby utalentowanych kandydatów, spośród których organizacja może wybierać;

2)   zmniejszenie szansy na to, że wejdą do niej ludzie o nowych poglądach;

3)   i wreszcie ostatnią wadą procesu naboru jest „efekt falowania”, który polega na tym, że przechodzący do innej pracy pracownik stwarza konieczność znalezienia kogoś na jego miejsce.

Rekrutacja zewnętrzna oznacza przyciąganie osób spoza organizacji do ubiegania się o pracę. Rekrutacja ta obejmuje:

  • ogłoszenia
  • rozmowy w miasteczkach uniwersyteckich
  • usługi agencji zatrudnienia i firm wyszukiwania kadr kierowniczych
  • związkowe sale rekrutacji
  • referencje udzielane przez obecnych pracowników
  • akcje „otwartych drzwi” (kiedy pojawiają się ludzie bez indywidualnego zaproszenia).

Za doborem na wakujące stanowisko spośród zewnętrznych kandydatów mogą przemawiać następujące racje: możliwości pozyskania kierownika o dużych kwalifikacjach, zdolnego do przezwyciężania stanu stagnacji, uzdrowienia atmosfery pracy, wnoszącego świeże spojrzenie na problemy danego przedsiębiorstwa i niekonwencjonalne, dotychczas niestosowane, metody działania.

Kontrargumenty sprowadzają się do:

1)   trudności z ustaleniem rzeczywistych walorów kandydata;

2)   niebezpieczeństwa wywołania konfliktu z zatrudnionymi pracownikami, zwłaszcza z potencjalnymi kandydatami do wakującego stanowiska;

3)   stosunkowo długiego czasu adaptacji na danym stanowisku.

Dodatkowo M. Kostera wyodrębnia następujące rodzaje źródeł rekrutacji[2]:

Rekrutacja szeroka.

Ten rodzaj rekrutacji polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy. Firmie zależy głównie na tym, aby jej wiadomość dotarła do maksymalnej liczby potencjalnych kandydatów na pracowników. Taka forma jest wskazana przy poszukiwaniu kandydatów na szeregowe stanowiska pracy.

Rekrutacja segmentowa.

Rekrutacja ta kierowana jest do określonego segmentu rynku pracy, tj. pewnej grupy potencjalnych kandydatów, posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje. Organizacja poszukuje nie zwykłego pracownika, lecz specjalisty. Firma kieruje ofertę do potencjalnych kandydatów należących już do danego segmentu. Komunikat nie jest już bezosobowy i ogólny – ma określonego adresata.

Innymi, równie skutecznymi i rozpowszechnionymi źródłami rekrutacji personelu są także:

Znajomi pracowników.

Z tego źródła pozyskuje się głównie kadrę niższego szczebla. Jego podstawowa zaletą jest to, że pracownik rekomendujący swojego znajomego bierze na siebie moralną odpowiedzialność za niego, toteż na ogół poleca człowieka, na którym można polegać. Ich sposób rekrutowania może jednak wywołać pewne następstwa niepożądane, jak tworzenie się klik i koterii, opartych na pochodzeniu, wspólnych studiach i innych kryteriach.

Ogłoszenia w prasie.

Często wykorzystuje się ogłoszenia prasowe, które docierają do szerokiej opinii publicznej i umożliwiają mniejszościom „równe szanse” na wyszukanie wolnego miejsca pracy i ubieganie się o nie.

Wyspecjalizowane instytucje.

Gospodarka zasobami siły roboczej skupiona jest w wydziałach zatrudnienia urzędów wojewódzkich. Wydział zatrudnienia pełni rolę pośrednika między przedsiębiorstwem a pracownikiem oraz jednocześnie jest aktywnym realizatorem polityki kadrowej nakreślonej przez władze państwowe. Inną kategorią instytucji wyspecjalizowanych w doborze pracowników stanowią poradnie zawodowe. Pełnią one rolę pomocniczą w realizacji polityki kadrowej, ponieważ nie mają prawa podejmowania wiążących decyzji w sprawie miejsca i sposobu zatrudnienia kandydata. Natomiast dobrym źródłem kandydatów na pracowników biurowych lub technicznych mogą być prywatne agencje zatrudnienia. Konkurencja w poszukiwaniu talentów kierowniczych i specjalistycznych średniego szczebla jest często nie mniej ostra niż konkurencja o udział w rynku. Jest ona szczególnie silna tam, gdzie występuje mała podaż ludzi o najwyższym poziomie uzdolnień, jak w działalności reklamowej lub w analizie możliwości inwestycyjnych.

Agencje wyszukiwania kadry kierowniczej („łowcy głów”) specjalizują się z kolei w wyławianiu talentów z perspektywą na wyższe lub najwyższe stanowisko kierownicze. Wakat na wysokim szczeblu stwarza organizacji skomplikowany problem, gdyż na rynku pracy nie ma zazwyczaj odpowiedniej osoby na wakujące stanowisko. Musi się jej szukać na wyższych szczeblach w innej firmie, często konkurencyjnej, i zachęcić do przejścia. Zarządy korporacji na ogół zwracają się w tym celu do organizacji zajmujących się właśnie poszukiwaniem kandydatów. Oczekuje się, że instytucja taka wyszuka trzech do czterech starannie dobranych kandydatów, którzy nie tylko mają odpowiednie kwalifikacje, ale których da się nakłonić odpowiednia ofertą do przejścia z obecnie zajmowanych stanowisk.

Kandydaci nie przyjęci uprzednio.

Za zwróceniem się do takiego kandydata przemawia fakt, że rozpatrując jego dokumenty i zlecając badanie jego kandydatury zakład pracy już dokonał pewnego wydatku. Można sobie go zaoszczędzić, rezygnując z ponownego badania nowych kandydatów, o których wcale nie wiadomo, czy okażą się lepsi niż uprzednio nie przyjęci.

Współpraca z uczelniami wyższymi.

Dla większości dużych przedsiębiorstw głównym źródłem nowych talentów kierowniczych i specjalistycznych są szkoły wyższe. Niemal wszystkie szkoły mają biuro zatrudnienia, z którym zazwyczaj współdziała przedstawiciel przedsiębiorstwa w celu ustalenia terminarza spotkań i rozprowadzenia broszurek. Ujemna stroną rekrutacji w szkołach wyższych jest jej dość duży koszt. Zwerbowanie jednego kandydata wymaga 10-15 spotkań. Ponadto znaczna liczba spośród zatrudnionych pozostanie w przedsiębiorstwie nie dłużej niż przez 2 do 3 lat. Kolejną wadą tego źródła doboru kadry jest to, że absolwent potrzebuje dłuższego czasu na adaptację w zakładzie niż pracownik mający praktykę zawodową. Ale tez wyższa uczelnia stanowi niemal wyłączne źródło młodych talentów nie zepsutych jeszcze żadnymi przyzwyczajeniami[3].

Tabela 1. Charakterystyka źródeł doboru personelu

Źródło doboru personelu Zalety źródła Wady źródła
ZEWNĘTRZNE

1)    ogłoszenia w prasie

2)    rozmowy w miasteczkach uniwersyteckich

3)    usługi agencji zatrudnienia

4)    akcje „otwartych drzwi”

5)    znajomi pracowników

6)    kandydaci nie przyjęci uprzednio

 

1)    obejmują szeroki krąg zainteresowanych

2)    umożliwiają „równe szanse”

3)    dają możliwości pozyskania pracownika o wysokich   kwalifikacjach

4)    uczelnie zapewniają kandydatów nie zepsutych żadnymi   nawykami

 

1)    stwarzają trudności z ustaleniem rzeczywistych   walorów kandydata

2)    grożą długim czasem adaptacji

3)    stwarzają niebezpieczeństwo wywołania konfliktu nowo   zatrudnionego z dotychczasowym personelem

4)    powodują większe koszty

5)    grożą możliwościami tworzenia klik, układów przez   protekcję

WEWNĘTRZNE

kandydaci wyłaniający się spośród zatrudnionego w danej   organizacji personelu

1)    awansowanie sprzyja budowaniu morale wśród   pracowników

2)    warunkują dobre rozeznanie pracowników w   przedsiębiorstwie

3)    gwarantują krótki czas adaptacji

4)    umożliwiają zatrudnienie pracownika wcześniej   sprawdzonego

5)    gwarantują niskie koszty

1)    ograniczają liczbę utalentowanych kandydatów do   wyboru

2)    zmniejszają szansę wejścia do organizacji ludzi o   nowych poglądach

3)    grożą „efektem falowania” – tzn. na miejsce   przechodzącego pracownika należy zatrudnić innego

Źródło: opracowanie własne na podstawie syntezy rozdziału 1.2

Ograniczając się do niektórych tylko okoliczności określających sposób doboru kadr można wyróżnić[1]:

1)  dobór przez stopniowy awans zatrudnionych pracowników,

2)  dobór spośród kandydatów znajdujących się wśród kręgu znajomych,

3)  dobór losowy,

4)  dobór przez uzgodnienia,

5)  dobór spośród rezerwy kadrowej,

6)  dobór za pośrednictwem odpowiednio wyspecjalizowanych instytucji,

7)  konkurs na stanowisko kierownicze.

Metody te nie stanowią jakiejś rozłącznej klasyfikacji, są one wyróżnione na różnych płaszczyznach, kierują się innymi kryteriami, w związku z czym nie zawsze się wykluczają, a nawet mogą być stosowane równolegle.

Krótkie przedstawienie tych metod pozwoli nam na bliższe zapoznanie się z mechanizmami nimi kierującymi.

Stopniowy awans.

Na stanowisko kierownicze na danym szczeblu hierarchii awansuje jeden podwładny, mający odpowiednie wykształcenie i doświadczenie w pożądanej specjalności zawodowej. Metodę tę charakteryzuje: stałość systemu awansów, ale także pewna sztywność i znaczny stopień specjalizacji kadry kierowniczej w zakresie określonych zagadnień. Jej największym ograniczeniem jest to, iż dobór jest dokonywany z bardzo wąskiego kręgu osób, niejednokrotnie przypadkowo kiedyś zatrudnionych.

Dobór kandydatów spośród kręgu znajomych.

Dobór spośród kandydatów znajdujących się w kręgu znajomych kierownictwa kojarzy się z układami personalnymi. Istotą tej metody jest dobór takich pracowników, którzy przede wszystkim cechami osobowości odpowiadają profilowi zespołu kierowniczego, a pod względem fachowości gwarantują zadowalający poziom realizacji powierzonej funkcji. Powodzenie tej metody jest w znacznym stopniu zdeterminowane wysokim poziomem fachowości i prestiżu osób poszukujących kandydatów na wakujące stanowisko spośród swoich znajomych.

Dobór losowy.

Dobór losowy polega na powierzeniu stanowiska kierowniczego pierwszemu kandydatowi, który spełnia formalne wymagania tego stanowiska, i obserwacji przez pewien czas jego przydatności. W przypadku uzyskania pozytywnej oceny w próbnym okresie zatrudnienia kandydat zostaje przyjęty, przy ocenie negatywnej szansę mają następni kandydaci, aż do skutku. Metoda jest kosztowna, grożąca znacznymi negatywnymi skutkami dla sprawności funkcjonowania danego zespołu ludzkiego.

Dobór przez uzgodnienia.

Następną metodą jest dobór przez uzgodnienia. W tym przypadku podmioty – decydenci – polityki kadrowej uzgadniają miedzy sobą powierzenie stanowiska kierowniczego jednemu z kandydatów rekrutujących się z pewnego, z góry określonego kręgu osób. Sam dobór polega na znalezieniu takiego kandydata, który co najmniej nie jest negatywnie oceniany przez zaangażowane podmioty polityki kadrowej.

Metoda ta ma pewne cechy negatywne:

a)    istotne wymagania danego stanowiska mogą zejść na plan dalszy, a na pierwszy mogą być wysunięte interesy decydentów,

b)   dobór kandydatów odbywa się według kryteriów znanych tylko decydentom,

c)    zaangażowany pracownik jest nadmiernie uzależniony od decydentów, musi pamiętać komu zawdzięcza awans,

d)   pracownik, który otrzymał stanowisko kierownicze, może nie mieć takich ani aspiracji, ani predyspozycji kierowniczych,

e)    w wypadku nietrafnych decyzji kadrowych brak jest odpowiedzialnych, bezpośrednie koszty ponosi przedsiębiorstwo.

Awansowanie spośród rezerwy kadrowej.

Metoda polega na tym, że uprzednio wyselekcjonowani pracownicy wykazujący predyspozycje, umiejętności i wiedzę kierowniczą, są szkoleni i przygotowywani do objęcia w przyszłości stanowisk kierowniczych. Potencjalni kandydaci na stanowisko są tu jednak starannie dobierani, z naciskiem na kryteria fachowe, a następnie planowo przygotowywani do przyszłej pracy kierowniczej. Tu także wymagane jest znaczne poczucie odpowiedzialności za strony decydentów, zarówno przy tworzeniu kadry rezerwowej, jak i awansowaniu na stanowisko kierownicze.

Pośrednictwo agencji.

Stosowanie kadr za pośrednictwem wyspecjalizowanych instytucji (agencji) jest wyrazem zaufania zleceniodawców wobec fachowości usługodawców zajmujących się zawodowo szeroko rozumianym doradztwem personalnym. Agencja także wyszukuje odpowiedniego kandydata na wakujące stanowisko. Dobór może być dokonywany spośród personelu zlecającej firmy, jak i zewnątrz, aczkolwiek w tym wypadku to ostatnie źródło rekrutacji przeważa. Zaletą tej metody jest wysoki poziom fachowy badania kandydatów. Ma ona jedną zasadniczą wadę: usługi wyspecjalizowanych agencji są dość drogie, a jednocześnie nie zawsze dostępne.

Konkurs.

Ostatnią spośród omawianych metod doboru jest konkurs. Konkurs na stanowisko kierownicze może być otwarty bądź zamknięty. Konkurs zamknięty powinno się przeprowadzać wtedy, kiedy w przedsiębiorstwie zatrudnionych przynajmniej kilku kandydatów o kwalifikacjach i aspiracjach związanych z wakującym stanowiskiem, zwłaszcza gdy byli oni przygotowani do pełnienia funkcji kierowniczej. W większości jednak wypadków preferowane jest przeprowadzenie konkursu otwartego. Umożliwia to konfrontacje kandydatów z wewnątrz i z zewnątrz przedsiębiorstwa. Procedura postępowania konkursowego polega na tym, że u kandydatów sprawdza się te cechy, które predysponują (lub dyskwalifikują) do pierwszeństwa. Kandydaci powinni zaprezentować wszystkie swoje walory przydatne na stanowisku, o które się ubiegają, a oceniający kandydatów usiłuje uchwycić także ich cechy niepożądane.

Do zalet tej metody zaliczyć można:

1)   w konkursie człowiek przestaje być wyłącznie przedmiotem doboru, jest podmiotem ubiegającym się świadomie o określone stanowisko i aktywnie usiłującym je osiągnąć;

2)   konkurs stwarza równe szansę wszystkim chętnym. Poszerzenie źródeł rekrutacji kandydatów sprzyja przełamaniu stanu stagnacji;

3)   konkurs stwarza możliwość dokładnego badania kandydatów, podnosi rangę kryteriów merytorycznych, przyczyniając się do realizacji zasady: „właściwy człowiek na właściwym miejscu”;

4)   konkurs stwarza warunki zdobycia zaufania podwładnych i autorytetu w pracy zawodowej przez kandydata, który pomyślnie przeszedł przez trudny sprawdzian konkursowy;

5)   kandydat wygrywający konkurs nie jest zobowiązany do lojalności wobec jakiegokolwiek decydenta, któremu zawdzięczałby awans

Konkurs ma też swoje wady. Należą do nich:

1)   długotrwałość procedury konkursowej wynikająca ze sposobu rekrutacji i badania kandydatów

2)   oraz możliwy brak poczucia odpowiedzialności zbiorowego decydentów za dokonane oceny kandydatów.

Żadna z omówionych metod doboru nie może być z góry uznana za najlepszą lub w ogóle dobrą. Musi ona stanowić element ciągłego systemu zarządzania kadrami i tworzyć harmonijną całość z innymi elementami tego systemu.

Kiedy już zgromadzono pewien zestaw kandydatów, następnym krokiem jest decyzja, który z nich zostanie faktycznie zatrudniony. Służy temu selekcja.

Selekcja to proces zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji i wyboru najbardziej odpowiedniego spośród nich na stanowisko pracy[1].

Selekcji wstępnej dokonuje się wśród kandydatów, którzy zgłosili się w wyniku przeprowadzonej akcji rekrutacyjnej. Dalsza selekcja ma miejsce przy awansach pracowników już zatrudnionych w firmie.

Wg Tadeusza Listwana narzędzia selekcji winny charakteryzować się następującymi cechami[2]:

1)   dane narzędzie powinno weryfikować jedną lub więcej cech kandydata, które są związane z ustalonymi uprzednio kryteriami doboru;

2)   należy preferować tylko te narzędzia selekcji, które minimalizują wpływ czynników subiektywnych; ocena kandydata nie może zależeć od tego, kto dokonuje oceny;

3)   ocena kandydata w trakcie selekcji obejmuje wiele elementów; rzetelna ocena polega w tym wypadku na rozważeniu  wszystkich informacji o kandydacie.

Sam proces selekcji jest odmiennie ujmowany u różnych teoretyków.
Według M. Kostery proces ten obejmuje następujące etapy[3]:

1)   zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata;

2)   wstępna rozmowa z kandydatem;

3)   weryfikacja informacji podanych przez kandydata;

4)   test i ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem;

5)   badania lekarskie;

6)   zatrudnienie wybranego kandydata.

Z kolei przedstawiona w opracowaniu J. Stonera i C. Wankela „Kierowanie” standardowa procedura zatrudniania obejmuje siedem etapów[4]. W praktyce procedura ta będzie się różnić w różnych organizacjach oraz na różnych szczeblach tej samej organizacji. Na przykład wywiad z kandydatami na niższe szczeble może być zupełnie zdawkowy, natomiast nacisk zostanie położony na wstępny wywiad lub na testy. Natomiast przy dobieraniu kierowników średnich i wyższych szczebli wywiady mogą być znacznie dokładniejsze. Zamiast wstępnego podania kandydat przedkłada skrócony życiorys. Uzupełnienie sformalizowanego podania może być odłożone do czasu przyjęcia oferty zatrudnienia.

Proces doboru kadr przedstawia się następująco:

1)   Formularz podania.

Spełnia on trzy zadania:

a)    stanowi formalne stwierdzenie, że kandydat chce się zatrudnić

b)   dostarcza prowadzącemu wywiad podstawowych informacji

c)    staje się częścią informacji personalnych organizacji, jeśli kandydat zostanie zatrudniony.

Zgodnie z prawem formularz podania może zawierać pytania o informacje, które umożliwiają przewidywanie powodzenia na stanowisku, o które kandydat się ubiega.

2)   Wstępny wywiad eliminacyjny.

Służy do szybkiego oszacowania tego, czy kandydat jest odpowiedni na dane stanowisko. W efekcie umożliwia to zarówno kandydatowi, jak i prowadzącemu wywiad ustalenie, czy proces selekcji powinien być kontynuowany. Kandydat może być pytany o doświadczenie, oczekiwane wynagrodzenie, chęć do zmiany miejsca zamieszkania.

3)   Testowanie.

Organizacja stara się zmierzyć odpowiednie umiejętności zawodowe kandydata i jego zdolność uczenia się w pracy. Obecnie większość testów oceniają komputery , a firmy testujące troszczą się o to, aby wyeliminować z nich uprzedzenia dotyczące inności kulturowej. Organizacje mogą zakupywać kompletne zestawy testowe, w ich skład wchodzi komputer, czytnik odpowiedzi i oprogramowanie generujące teksty.

4)   Sprawdzanie wiarygodności.

Przedmiotem badań jest prawdziwość danych zawartych w życiorysie lub podaniu o pracę. Poszukuje się też dalszych informacji od jednej lub więcej osób udzielających referencji lub od poprzednich pracodawców kandydata. Sprawdzenie takie jest przydatne, gdyż z badań wynika, że aż połowa podań zawiera błędne lub fałszywe dane. Zazwyczaj kierownik lub prowadzący wywiad dzwoni do poprzedniego przełożonego kandydata (za jego zgodą), potwierdza przedstawione przez niego informacje i prosi o ocenę jego umiejętności i uzdolnień.

5)   Wywiady szczegółowe.

Mają one na celu wypełnienie luk w podaniu lub życiorysie kandydata, lepsze jego poznanie jako człowieka, a ogólnie – dostarczenie informacji umożliwiających określenie tego, czy kandydat jest odpowiedni na dane stanowisko i dla organizacji. W odróżnieniu od wstępnego wywiadu selekcyjnego, przeprowadzanego przeważnie przez pracowników działu zasobów ludzkich, wywiady szczegółowe są zazwyczaj prowadzone przez tego kierownika, któremu kandydat w przypadku zatrudnienia będzie bezpośrednio podlegał.

6)   Badanie lekarskie.

Jest jednym z ostatnich etapów procedury selekcji. Badania lekarskie powinny zapewnić kandydatowi możliwość sprawnego podjęcia pracy na stanowisku, o które się ubiega, chronić innych pracowników przed chorobami zakaźnymi, stanowić podstawę założenia karty zdrowia kandydata, chronić firmę przed nie uzasadnionymi roszczeniami o odszkodowania.

7)   Oferta pracy.

Jeśli kandydat pomyślnie przejdzie przez wszystkie etapy selekcji i nadal wyraża chęć podjęcia pracy, zostaje przyjęty w poczet pracowników. Przedmiotem uwagi  są zazwyczaj czynniki takie jak świadczenie socjalne , urlopy macierzyńskie czy gwarancje zatrudnienia. Dla wielu ludzi jednak podstawowym względem są pieniądze. Oferowana płaca powinna być konkurencyjna wobec płac na podobnych stanowiskach w innych organizacjach oraz zgodna z istniejącą strukturą płac na podobnych stanowiskach w przedsiębiorstwie. Zbyt niska oferta płacy, jeśli zostanie przyjęta , może doprowadzić do rozczarowania nowego pracownika, gdy dowie się ile zarabiają inni. Z drugiej strony zbyt wysoka oferta może wywołać konflikty ze starymi pracownikami.

Natomiast wg M. Dobrzyńskiego  rekrutacja obejmuje następujące etapy[5]:

1)   ogłoszenie o wakatach. Wskazanie w nim wymagań zakładu wobec kandydatów selekcjonuje ich jeszcze przed napływem następnych zgłoszeń;

2)   przyjmowanie podań (łączenie z opiniami, dyplomami itp.) i wypełnianie kwestionariuszy aplikacyjnych okazją do poznania kandydatów i przeprowadzenia z nimi wstępnych rozmów;

3)   analiza dokumentów, w wyniku której następuje selekcja zgłoszonych, tych którzy wyszli pomyślnie uważa się za poważnych kandydatów

4)   poddawanie kandydatów dalszym zabiegom (badania lekarskie, rozmowy fachowe z przełożonymi). Na podstawie tych badań kadrowiec robi raport, który przedstawia kierownikowi podejmującemu decyzję o przyjęciu kandydata.

Jednym ze wstępnych etapów budowania polityki kadrowej jest określenie wymagań wobec pracowników zajmujących poszczególne stanowiska. Wymagania te niekiedy trudno wskazać jednoznacznie, ponieważ każde zadanie można wykonać wieloma sposobami. Poza tym zadania stanowiska oraz jego otoczenie stale zmieniają się.

W celu wykrycia kryteriów, jakim powinni odpowiadać kandydaci, dokonuje się licznych zabiegów badawczych. Istotne jest znalezienie odpowiedzi na następujące pytania[1]:

1)   Co kandydat robił w przeszłości?

2)   Co może robić obecnie?

3)   Co mógłby robić w przyszłości?

4)   Co będzie chciał robić?

5)   Co zrobi jeśli zostanie zatrudniony na określonym stanowisku?

Co kandydat robił w przeszłości? W punkcie tym chodzi o ustalenie historii życia kandydata, jego dotychczasowych osiągnięć i niepowodzeń, z których można uzyskać dane prognostyczne. Wykorzystuje się tu tradycyjne metody zbierania informacji, a przede wszystkim ankietę personalną z podstawowymi danymi o kandydacie oraz referencje i zaświadczenia o tym, gdzie, w jakim okresie, na jakim stanowisku oraz za jakie wynagrodzenie kandydat ostatnio pracował.

Co kandydat może robić obecnie? Jest to pytanie o jego umiejętności i wiedze. Wstępne, ale niewystarczające informacje na ten temat zawierają dyplomy przedstawiane przez kandydata. Dodatkowe dane można uzyskać na podstawie rozmów przeprowadzonych z kandydatem na tematy fachowe oraz polecenie mu konkretnych zadań. Ogólnie biorąc, sprawdza się przez obserwację jego zachowania w sytuacjach zbliżonych do tych, jakie napotka w swej przyszłej pracy.

Co kandydat mógłby robić? Jest to pytanie o jego możliwości. Pierwszej odpowiedzi w tej sprawie dostarczają badania lekarskie, mające na celu eliminację ludzi przewlekle chorych, o słabym organizmie. Zasadniczej odpowiedzi na pytanie o możliwości kandydata udzielają badania psychotechniczne. Stanowią one zwykle jedną z głównych części procedury rekrutacyjnej i składają się z serii testów dobranych do potrzeb zakładu. Zazwyczaj występują tu testy inteligencji ogólnej i specyficznych, testy pamięci, umiejętności wyrażania myśli oraz inne.

Co kandydat będzie chciał robić? Jest to niezwykle istotne pytanie o motywy kandydata. Znalezienie trafnej odpowiedzi na nie bywa trudne, ponieważ człowiek sam nie zawsze zdaje sobie jasno sprawę, dlaczego dąży do takich, a nie innych celów, a poza tym często stara się ukryć swe prawdziwe pobudki. Dlatego odpowiedzi na to pytanie poszukuje się za pomocą różnych wzajemnie uzupełniających się metod. Ogólnie biorąc, można tu wyróżnić: obserwacje, kwestionariusze, wywiady, metody socjometryczne, testy czynnikowe oraz metody projekcyjne.

Do przeprowadzenia wywiadu można upoważnić jedynie osoby odpowiednio przygotowane, najlepiej zawodowych psychologów.

Metody projekcyjne stosuje się wówczas, gdy trzeba starannie zbadać osobowość kandydata. Polegają one na psychoanalitycznej interpretacji wypowiedzi czy wytworów kandydata.

Kilka bardziej znanych narzędzi należących do tej grupy to:

a)    test Rorschacha (polega na wymyślaniu przez osobę badaną, konkretnej struktury na podstawie materiału bezstrukturowego);

b)   test skojarzeń słownych Junga (polega na eksponowaniu osobie badanej pojedynczych słów, na które musi ona odpowiedzieć słowem, które pierwsze przychodzi jej na myśl);

c)    test niedokończonych zdań (osobie badanej podaje się początek zdania, które powinna ona dokończyć).

Badania psychologiczne nasuwają pewne problemy proceduralne. Psycholog zobowiązany jest  bowiem do utrzymania w tajemnicy informacji osobistych o kandydacie, a w szczególności tych, które mogą w przyszłości mu zaszkodzić.

Co kandydat zrobi jeśli zostanie zatrudniony? Uzyskane na podstawie wspomnianych uprzednio metod informacje o wydatności (co on może) i motywacji (co on będzie chciał) kandydata, należy następnie z punktu widzenia warunków stwarzanych mu zakład pracy na określonym stanowisku. Dokonuje się więc dopasowania możliwości i wymagań kandydata do możliwości i wymagań zakładu na podstawie przyjętych w nim kryteriów.

Natomiast w celu rozwiązania problemu kryteriów doboru kierowników psychologowie układali najróżniejsze listy cech kierowniczych. Listy te mają jednak dwie podstawowe wady:

a)    zawartym w nich wymaganiom nie sprosta żaden śmiertelnik

b)   wymagania te są tak ogólne, że mogą dotyczyć jakiejkolwiek działalności zawodowej, niekoniecznie na stanowisku kierowniczym.

Badania cech i zachowań wykazały, że skuteczność np. przywództwa zależy od dużej liczby zmiennych, takich jak kultura organizacji, istota zadania i działań roboczych, wartości kierownika i jego doświadczenia. Sposób w jaki sytuacja wpływa na kierownika, zależy od jego postrzegania sytuacji. Czynnikami wpływającymi na skuteczność przywódcy są: jego osobowość, doświadczenia i oczekiwania, oczekiwania i zachowania przełożonego; cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych; wymagania zadania; kultura i zasady postępowania organizacji; oczekiwania i zachowania kolegów.

Z racji odmienności wykonywanej pracy od przełożonego i podwładnego wymagane są inne cechy. Wymagania stawiane najczęściej kandydatom na stanowisko kierownicze[2]:

a)    odpowiedni staż pracy: wystarczająco długi, najlepiej minimum 8 letni;

b)   staż kierowniczy: najlepiej minimum 5 letni;

c)    umiejętności: organizatorskie, specjalistyczne

d)   wiedza (od najwyżej punktowanych)

–     znajomość branży, specjalności, dyscypliny;

–     z zakresu organizacji i zarządzania;

–     ekonomiczna

–     znajomość języków obcych.

e)    wykształcenie wyższe (od najwyżej punktowanych)

–     ekonomiczne

–     techniczne

–     prawnicze

–     administracyjne

–     społeczne

f)    doświadczenie kierownicze w branży, specjalności, dyscyplinie

g)   wiek.

Pojawiają się sporadycznie także inne wymagania. Oto niektóre z nich: nienaganna właściwa postawa moralna i społeczna, dobry stan zdrowia, zamieszkiwanie w określonej miejscowości.

W praktyce model cech najczęściej opracowywany jest intuicyjnie. Ustalenie cech ma zazwyczaj charakter arbitralny i intuicyjny, lecz w wypadku doboru kadr kierowniczych nie ma pełnej jasności, czym jest cecha.

Najważniejszymi elementami obserwacji pracownika podczas pracy dającymi w miarę rzetelne informacje o jego przydatności na stanowisko jest śledzenie:

–     zachowań, ze szczególnym uwzględnieniem zachowań w sytuacjach krytycznych,

–     cech kierownika, będącą pochodną analizy zachowania się,

–     zamierzonych i ewentualnych niezamierzonych skutków zachowania się kierownika,

–     sytuacji pracy, bieżących i przyszłych warunków, w których kierownikowi przyjdzie działać,

–     dynamiki pracy.

Jednym z podstawowych błędów, popełnionych przy badaniu cech kierowniczych, jest nierozróżnianie specyficznych cech dobrego kierownika od cech niespecyficznych, to jest takich, które pożądane są w kulturze europejskiej w zasadzie u każdego człowieka, niezależnie od wykonywanego zawodu. Cechami takimi mogą być np. towarzyskość, inteligencja, zdrowie, kultura ogólna i inne.

Ciekawą próbą wyodrębnienia specyficznych cech przywódcy podjął radziecki psycholog L. I. Umański[3]. Do cech tych zalicza on następujące predyspozycje:

a)    ukierunkowanie na poznawanie psychiki ludzi  w swoim otoczeniu, co oznacza ze dobry przywódca jest nastawiony na obserwowanie innych, a przy tym potrafi wykorzystać dostrzeżone cechy zgodnie z potrzebami zadań stojących przed kierowanym zespołem,

b)   takt psychologiczny, to znaczy, ze dobry kierownik potrafi uwzględniać w kontaktach z ludźmi ich indywidualne postawy oraz aktualny stan psychiczny,

c)    energia społeczna jest najważniejszą zaletą kierownika, oznaczającą zdolność do aktywizowania innych ludzi, wzbudzania w nich entuzjazmu do głoszonych idei czy zadań stojących przed grupą, zdolność ta w najwyższym stopniu cechuje przywódców ruchów społecznych w czasie walki o władzę,

d)   umiejętność stawiania podwładnym wysokich wymagań, nie przekraczających jednak pułapu ich możliwości. Określenie tego pułapu jest rzeczą bardzo trudną, ale niezwykle ważną. Jeżeli pracownik otrzymuje zadania znacznie poniżej swych możliwości, straty społeczne wynikają tu nie tylko z niewykorzystania potencjału ludzkiego, lecz także z hamowania rozwoju indywidualnego jednostek. Natomiast zadania zbyt trudne powodują frustracje i niepowodzenia i jeśli powtarzają się, wywołują u pracownika poczucie małej wartości, co w konsekwencji może doprowadzić do nerwic,

e)    krytycyzm w stosunku do podwładnych polegający na dostrzeganiu ich wad i umiejętności komunikowaniu im dostrzeżonych niedoskonałości,

f)    realizowanie potrzeby samo urzeczywistnienia, co oznacza, ze kierownik powinien wyżywać się w pracy z ludźmi i w tej dziedzinie znaleźć źródła rozwoju osobliwego.

L. I. Umański ograniczył się do psychologicznych predyspozycji kierownika i tylko do takich, które skłonni jesteśmy uznać za zalety.

Natomiast wg Dobrzyńskiego kryteria doboru pracowników można uporządkować wg kilku podstawowych kategorii[4].

a)    Ze względu na kierunek oceny określonej cechy rozróżnia się kryteria pozytywne, obejmujące cechy pożądane na danym stanowisku pracy, oraz kryteria negatywne, dotyczące cech dyskwalifikujących człowieka jako kandydata na dane stanowisko. Wczesne ujawnienie cech negatywnych u kandydata pozwala na wyeliminowanie go z dalszej procedury przyjmowania do pracy, oszczędzając mu rozczarowań, a zakładowi pracy i dodatkowych kosztów. Coraz większe znaczenie ma czy wskazanie kandydata odbiega lub nie od określonego poziomu danej cechy.

b)   Z punktu widzenia sprawności pracy na danym stanowisku dokonuje się hierarchizacji ważności poszczególnych kryteriów, z których jedne uważane są za podstawowe, podczas gdy inne za uboczne. To rozróżnienie jest konieczne, ponieważ poszczególne cech człowieka wpływają nierównomiernie na wykonywanie określonej funkcji. Ważne jest odróżnienie kandydata wykazującego się cechami pożądanymi od kandydata obdarowanego licznymi zaletami, lecz o drugorzędnym znaczeniu. Bez hierarchizacji kryteriów można by w podobnych wypadkach popełnić fatalne pomyłki w wyborze przyszłych pracowników.

c)    Ze względu na sposób oceny cech rozróżnić można kryteria obiektywne, jak np. :wiek, płeć, stan cywilny, rodzaj i poziom wykształcenia, przebyte choroby, od kryteriów subiektywnych, do których należy większość cech osobowości kandydata. Oparcie się przy doborze kadry kierowniczej również na kryteriach subiektywnych jest niezbędne, ponieważ mimo swej niedoskonałości znakomicie wzbogacają one informacje o kandydatach i wzmagają trafność wyboru spośród nich najodpowiedniejszych ludzi.

d)   Na podstawie stosunku cech do wymagań konkretnego stanowiska rozróżnia się kryteria ogólne i specyficzne. Pierwsze dotyczą cech powszechnie uznanych za pożądane dla przedstawicieli określonego zawodu, podczas gdy drugie wynikają ze szczególnej sytuacji konkretnego stanowiska oraz z zasad polityki kadrowej zakładu. Np. jeśli od kandydatów wymaga się określonych cech psychicznych, które odpowiadałyby cechom prezentowanym przez już istniejący zespół pracowników, to kryterium to uzna się za specyficzne.

Z kolei autorzy  „Konkursów na stanowiska kierownicze”  wymieniają jeszcze tzw. kryteria formalne[5]. Obejmują one te wymagania, które wynikają wprost z ogólnych przepisów prawnych lub z przepisów branżowych czy zakładowych. Do tego typu wymagań zaliczamy ; wykształcenie (poziom i kierunek), staż pracy ogółem, staż na stanowisku kierowniczym, odpowiedni stan zdrowia, określone uprawnienia. Do kryteriów formalnych należą także zwyczajowo te wymagania, które nie wynikają wprost z przepisów prawnych, lecz są również efektem analizy stanowiska pracy. Są one sformułowane z góry przez organ uprawniony do przeprowadzania konkursu w momencie podjęcia decyzji o jego ogłoszeniu. Wymagania tego typu obejmują; znajomość języków obcych, posiadanie prawa jazdy, uregulowany stosunek do służby wojskowej. Wspólną cechą wymagań formalnych jest to, że bada się je wyłącznie na podstawie dokumentów przedstawionych przez kandydatów. W trakcie relacji ocenia się ich wyłącznie dwuwartościowo: kandydat spełnia albo nie spełnia danych kryteriów. Nie spełniający kryteriów formalnych nie podlegają dalszym badaniom i ocenie. Kryteria te podaje się do wiadomości kandydatów w ogłoszeniu o konkursie.

Reasumując analizę różnych kryteriów możemy sporządzić następującą listę rankingową, która została przedstawiona w poniższym zestawieniu.

Tabela 2. Zestawienie kryteriów

Rodzaj kryterium Wyznaczniki   kryterium
Kryterium pozytywne Uporządkowanie cech pożądanych na stanowisku.
Kryterium negatywne Ustalenie antywymagań. Na wstępie eliminujemy pewne   osoby oszczędzając im rozczarowań. Przykładowo: eliminujemy osoby zbyt   zdolne, które nie znajdują możliwości wybicia się w pracy zbyt łatwej i po   czasie ją opuszczą.
Kryterium podstawowe Kwalifikacje, kompetencje.
Kryterium uboczne Atrakcyjna prezencja, aparycja, znajomość 3 języków   obcych.
Kryterium ogólne Wymagania zawodowe i predyspozycje psychologiczne.
Kryterium specyficzne Wrażliwość, takt, dobre wychowanie.
Kryterium obiektywne Wiek, płeć, staż pracy.
Kryterium subiektywne Korzystne cechy osobowości na stanowisku.

Źródło: opracowanie własne

 


[1] M. Dobrzyński, …op. cit. s.168

 

16 T. Listwan, J. Koziński, S. Witkowski: „Konkursy na stanowiska kierownicze”, PWE, Warszawa 1986, s.106.

[3] L.I. Umański: „Organizatorskije sposobnosti i ich rozwitije w uczonyje zapiski”, Kursk 1967

[4] M. Dobrzyński, …op. cit. s.160.

[5] T. Listwan, …op. cit. s.49.


[1] M. Kostera, …op. cit. s.64.

[2] T. Listwan, …op. cit. s.47.

[3] M. Kostera, …op. cit. s.64.

[4] J. Stoner, C. Wankel: „Kierowanie”, PWE, Warszawa 1996, s.286.

[5] M. Dobrzyński, …op. cit. s.173.


[1] M. Dobrzyński, …op. cit. s.170.

 


[1] T. Listwan, …op. cit. s.32.

[2] M. Kostera, …op. cit. s.59.

[3] M. Dobrzyński, …op. cit. s.162-166.

Istota doboru personelu

Przez pojęcie kadra rozumiemy podstawowy zespół wykwalifikowanych, aktywnych pracowników instytucji, przedsiębiorstwa, organizacji lub działu pracy[1].

Personelem natomiast określać można zespół pracowników w biurze, sklepie itp.[2].

Jak podaje Stanisław Skorupko[3] pojęć tych można używać zamiennie. Wśród długiej listy synonimów najczęściej używane to: gremium, krąg, ciało, ekipa, załoga i inne.

Przez dobór kadry rozumie się zespół zabiegów skierowanych na pozyskanie nowych pracowników mających pożądane kwalifikacje i cechy psychiczne[4].

Nabór następuje na rynku pracy, spośród będących do dyspozycji ludzi o kwalifikacjach odpowiednich dla danej organizacji.

Przez selekcję natomiast można rozumieć przyciąganie przez organizację wystarczająco dużej dla celów selekcji liczby kandydatów[5].

 

Miejsca, do których kierują się działy kadr w celu zaspokojenia potrzeb związanych z naborem, zależą od tego, czy ma się do dyspozycji odpowiednich ludzi oraz od rodzaju stanowisk, które należy obsadzić. Możność doboru pracowników uzależniona jest często od miejsca lokalizacji przedsiębiorstwa, jak i od atrakcyjności konkretnej oferty pracy.

W całym systemie zarządzania zasobami ludzkimi dobór personelu zajmuje pozycję szczególną. Jego trafność determinuje w znacznym stopniu wymiar natężenia późniejszych elementów całego procesu zarządzania kadrami. Trafny dobór znacznie ułatwia tworzenie zintegrowanych kolektywów pracowniczych oraz doskonalenie pracowników jeszcze w fazie formowania. Inaczej też wygląda ocena pracowników o odpowiednich kompetencjach i postawie wobec pracy. Oprócz tych wewnętrznych aspektów doboru, występują jeszcze względy zewnętrzne, istotniejsze wobec systemu zarządzania kadrami. Mianowicie, z punktu widzenia osiągania celów przedsiębiorstwa, trafność doboru pracowników w ogóle, a kierowników w szczególności, stwarza szansę pełnego wykorzystania potencjału wartości i zdolności ludzi oraz zasobów rzeczowych, które są przez nie uruchamiane. Można dodatkowo wskazać na korzyści trafnych decyzji kadrowych, realizujące się poza przedsiębiorstwem. Wynikają one z zadowolenia z pracy pozyskanych pracowników i znajdują swoje odzwierciedlenie w działalności pozazawodowej, w rodzinie, w społeczności lokalnej i tym podobnych płaszczyznach.

Dobór kandydatów do pracy ma również istotny wpływ nie tylko na bieżącą realizację zadań lecz na rodzaj problemów, z jakimi spotka się w przyszłości kierownictwo organizacji. Jeśli na przykład otoczy się konformistami, to będzie mogło liczyć na dokładne wykonywanie stawianych zadań, ale nie na innowację. Odmienny typ załogi potrzebny jest organizacji, której sukces zależy od zdolności do szybkiego przystosowania się do zmiennych wymagań otoczenia. Jeszcze inny typ załogi i kierownictwa pożądany jest we względnie ustabilizowanej instytucji biurokratycznej, a jeszcze inny tam, gdzie przewiduje się gwałtowny rozwój technologii. Stąd też kandydat do pracy musi „pasować” zarówno do strategii rozwoju organizacji, jak i do stosowanej w niej technologii. W tej sytuacji słuszną wydaje się być teza, że jakość personelu zarówno kierowniczego, jak i wykonawczego należy uważać za najważniejszy czynnik procesu produkcyjnego i rozwoju ekonomicznego, a problem doboru nabiera szczególnego znaczenia ze względu na aktualne i przewidywane tendencje rozwoju organizacyjnego i technologicznego produkcji.

W sytuacji złego doboru kadr korzyści te nie mogą być realizowane. Nietrafność doboru może polegać na tym, że potencjał pozyskanego pracownika jest zbyt mały w stosunku do potrzeb zajmowanego stanowiska lub znacznie przekracza wymagania powierzonego mu stanowiska. W takiej sytuacji nie wystąpią wspomniane korzyści potencjalne lub powstanie ewidentna strata społeczna, która jednak niekoniecznie musiałaby być odczuwana w samym przedsiębiorstwie.


[1] W. Kopaliński: „Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych”, WP, Warszawa 1994,
s.246.

[2] W. Kopaliński, …op. cit. s.389

[3] Red. S. Skorupko: „Słownik wyrazów bliskoznacznych”, WP, Warszawa 1989, s.279.

[4] M. Dobrzyński: „Kierowanie kadrami”, PWE, Warszawa 1977, s.156.

[5] M. Kostera: „Zarządzanie personelem”, PWE, Warszawa 1996, s.59.