Archiwa blogu

Elementy systemu doboru personelu

Kiedy organizacja wyrobi sobie obraz swoich przyszłych potrzeb w dziedzinie zasobów ludzkich, przystępuje do przyjęcia nowych pracowników. Możemy wówczas mówić o rekrutacji, która jest procesem bardzo pracochłonnym i odpowiedzialnym.

Rozpatrując źródła rekrutacji kadr najogólniej można przyjąć, że kandydaci są werbowani z wewnątrz przedsiębiorstwa (źródło wewnętrzne) lub z poza niego (źródła zewnętrzne).

Rekrutacja wewnętrzna oznacza rozważanie osób już zatrudnionych jako kandydatów do obsady wakatów. Awans wewnętrzny sprzyja budowaniu morale i powstrzymywaniu pracowników wysokiej jakości od opuszczenia firmy.

Za doborem spośród własnego personelu przemawiają następujące okoliczności[1]:

a)    dobre na ogół rozeznanie przedsiębiorstwa i jego zagadnień,

b)   krótki czas adaptacji w nowym środowisku,

c)    dobra znajomość pozyskanego kierownika oraz jego możliwości i ograniczeń.

Jeśli dobór na wakujące stanowisko oznacza awans, motywuje to awansowanego i załogę, stwarza się im bowiem perspektywę rozwoju we własnym zakładzie pracy. Przeciw takiemu rozwojowi mogą przemawiać: trudności w rozwoju nowych idei z racji stosowania się do przyjętych w danym przedsiębiorstwie nawyków i schematów działania, dotychczasowe powiązania zmuszające do lojalności wobec niezbyt sprawnych współpracowników, niebezpieczeństwo zakłócania stosunków międzyludzkich wywołane znajomością kontrkandydatów, możliwość powstania klik.

Polityka rekrutowania wewnętrznego ma trzy ważne zalety:

1)   osoby dobierane z wewnątrz już znają daną organizację i jej członków, zwiększa się zatem  prawdopodobieństwo ich powodzenia;

2)   polityka awansowania z wewnątrz sprzyja pobudzaniu lojalności i skłania członków organizacji do zwiększonych wysiłków;

3)   zazwyczaj mniej kosztuje rekrutacja lub awansowanie z wewnątrz, niż zatrudnianie z zewnątrz organizacji.

Głównymi wadami tej polityki są:

1)   ograniczenie liczby utalentowanych kandydatów, spośród których organizacja może wybierać;

2)   zmniejszenie szansy na to, że wejdą do niej ludzie o nowych poglądach;

3)   i wreszcie ostatnią wadą procesu naboru jest „efekt falowania”, który polega na tym, że przechodzący do innej pracy pracownik stwarza konieczność znalezienia kogoś na jego miejsce.

Rekrutacja zewnętrzna oznacza przyciąganie osób spoza organizacji do ubiegania się o pracę. Rekrutacja ta obejmuje:

  • ogłoszenia
  • rozmowy w miasteczkach uniwersyteckich
  • usługi agencji zatrudnienia i firm wyszukiwania kadr kierowniczych
  • związkowe sale rekrutacji
  • referencje udzielane przez obecnych pracowników
  • akcje „otwartych drzwi” (kiedy pojawiają się ludzie bez indywidualnego zaproszenia).

Za doborem na wakujące stanowisko spośród zewnętrznych kandydatów mogą przemawiać następujące racje: możliwości pozyskania kierownika o dużych kwalifikacjach, zdolnego do przezwyciężania stanu stagnacji, uzdrowienia atmosfery pracy, wnoszącego świeże spojrzenie na problemy danego przedsiębiorstwa i niekonwencjonalne, dotychczas niestosowane, metody działania.

Kontrargumenty sprowadzają się do:

1)   trudności z ustaleniem rzeczywistych walorów kandydata;

2)   niebezpieczeństwa wywołania konfliktu z zatrudnionymi pracownikami, zwłaszcza z potencjalnymi kandydatami do wakującego stanowiska;

3)   stosunkowo długiego czasu adaptacji na danym stanowisku.

Dodatkowo M. Kostera wyodrębnia następujące rodzaje źródeł rekrutacji[2]:

Rekrutacja szeroka.

Ten rodzaj rekrutacji polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy. Firmie zależy głównie na tym, aby jej wiadomość dotarła do maksymalnej liczby potencjalnych kandydatów na pracowników. Taka forma jest wskazana przy poszukiwaniu kandydatów na szeregowe stanowiska pracy.

Rekrutacja segmentowa.

Rekrutacja ta kierowana jest do określonego segmentu rynku pracy, tj. pewnej grupy potencjalnych kandydatów, posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje. Organizacja poszukuje nie zwykłego pracownika, lecz specjalisty. Firma kieruje ofertę do potencjalnych kandydatów należących już do danego segmentu. Komunikat nie jest już bezosobowy i ogólny – ma określonego adresata.

Innymi, równie skutecznymi i rozpowszechnionymi źródłami rekrutacji personelu są także:

Znajomi pracowników.

Z tego źródła pozyskuje się głównie kadrę niższego szczebla. Jego podstawowa zaletą jest to, że pracownik rekomendujący swojego znajomego bierze na siebie moralną odpowiedzialność za niego, toteż na ogół poleca człowieka, na którym można polegać. Ich sposób rekrutowania może jednak wywołać pewne następstwa niepożądane, jak tworzenie się klik i koterii, opartych na pochodzeniu, wspólnych studiach i innych kryteriach.

Ogłoszenia w prasie.

Często wykorzystuje się ogłoszenia prasowe, które docierają do szerokiej opinii publicznej i umożliwiają mniejszościom „równe szanse” na wyszukanie wolnego miejsca pracy i ubieganie się o nie.

Wyspecjalizowane instytucje.

Gospodarka zasobami siły roboczej skupiona jest w wydziałach zatrudnienia urzędów wojewódzkich. Wydział zatrudnienia pełni rolę pośrednika między przedsiębiorstwem a pracownikiem oraz jednocześnie jest aktywnym realizatorem polityki kadrowej nakreślonej przez władze państwowe. Inną kategorią instytucji wyspecjalizowanych w doborze pracowników stanowią poradnie zawodowe. Pełnią one rolę pomocniczą w realizacji polityki kadrowej, ponieważ nie mają prawa podejmowania wiążących decyzji w sprawie miejsca i sposobu zatrudnienia kandydata. Natomiast dobrym źródłem kandydatów na pracowników biurowych lub technicznych mogą być prywatne agencje zatrudnienia. Konkurencja w poszukiwaniu talentów kierowniczych i specjalistycznych średniego szczebla jest często nie mniej ostra niż konkurencja o udział w rynku. Jest ona szczególnie silna tam, gdzie występuje mała podaż ludzi o najwyższym poziomie uzdolnień, jak w działalności reklamowej lub w analizie możliwości inwestycyjnych.

Agencje wyszukiwania kadry kierowniczej („łowcy głów”) specjalizują się z kolei w wyławianiu talentów z perspektywą na wyższe lub najwyższe stanowisko kierownicze. Wakat na wysokim szczeblu stwarza organizacji skomplikowany problem, gdyż na rynku pracy nie ma zazwyczaj odpowiedniej osoby na wakujące stanowisko. Musi się jej szukać na wyższych szczeblach w innej firmie, często konkurencyjnej, i zachęcić do przejścia. Zarządy korporacji na ogół zwracają się w tym celu do organizacji zajmujących się właśnie poszukiwaniem kandydatów. Oczekuje się, że instytucja taka wyszuka trzech do czterech starannie dobranych kandydatów, którzy nie tylko mają odpowiednie kwalifikacje, ale których da się nakłonić odpowiednia ofertą do przejścia z obecnie zajmowanych stanowisk.

Kandydaci nie przyjęci uprzednio.

Za zwróceniem się do takiego kandydata przemawia fakt, że rozpatrując jego dokumenty i zlecając badanie jego kandydatury zakład pracy już dokonał pewnego wydatku. Można sobie go zaoszczędzić, rezygnując z ponownego badania nowych kandydatów, o których wcale nie wiadomo, czy okażą się lepsi niż uprzednio nie przyjęci.

Współpraca z uczelniami wyższymi.

Dla większości dużych przedsiębiorstw głównym źródłem nowych talentów kierowniczych i specjalistycznych są szkoły wyższe. Niemal wszystkie szkoły mają biuro zatrudnienia, z którym zazwyczaj współdziała przedstawiciel przedsiębiorstwa w celu ustalenia terminarza spotkań i rozprowadzenia broszurek. Ujemna stroną rekrutacji w szkołach wyższych jest jej dość duży koszt. Zwerbowanie jednego kandydata wymaga 10-15 spotkań. Ponadto znaczna liczba spośród zatrudnionych pozostanie w przedsiębiorstwie nie dłużej niż przez 2 do 3 lat. Kolejną wadą tego źródła doboru kadry jest to, że absolwent potrzebuje dłuższego czasu na adaptację w zakładzie niż pracownik mający praktykę zawodową. Ale tez wyższa uczelnia stanowi niemal wyłączne źródło młodych talentów nie zepsutych jeszcze żadnymi przyzwyczajeniami[3].

Tabela 1. Charakterystyka źródeł doboru personelu

Źródło doboru personelu Zalety źródła Wady źródła
ZEWNĘTRZNE

1)    ogłoszenia w prasie

2)    rozmowy w miasteczkach uniwersyteckich

3)    usługi agencji zatrudnienia

4)    akcje „otwartych drzwi”

5)    znajomi pracowników

6)    kandydaci nie przyjęci uprzednio

 

1)    obejmują szeroki krąg zainteresowanych

2)    umożliwiają „równe szanse”

3)    dają możliwości pozyskania pracownika o wysokich   kwalifikacjach

4)    uczelnie zapewniają kandydatów nie zepsutych żadnymi   nawykami

 

1)    stwarzają trudności z ustaleniem rzeczywistych   walorów kandydata

2)    grożą długim czasem adaptacji

3)    stwarzają niebezpieczeństwo wywołania konfliktu nowo   zatrudnionego z dotychczasowym personelem

4)    powodują większe koszty

5)    grożą możliwościami tworzenia klik, układów przez   protekcję

WEWNĘTRZNE

kandydaci wyłaniający się spośród zatrudnionego w danej   organizacji personelu

1)    awansowanie sprzyja budowaniu morale wśród   pracowników

2)    warunkują dobre rozeznanie pracowników w   przedsiębiorstwie

3)    gwarantują krótki czas adaptacji

4)    umożliwiają zatrudnienie pracownika wcześniej   sprawdzonego

5)    gwarantują niskie koszty

1)    ograniczają liczbę utalentowanych kandydatów do   wyboru

2)    zmniejszają szansę wejścia do organizacji ludzi o   nowych poglądach

3)    grożą „efektem falowania” – tzn. na miejsce   przechodzącego pracownika należy zatrudnić innego

Źródło: opracowanie własne na podstawie syntezy rozdziału 1.2

Ograniczając się do niektórych tylko okoliczności określających sposób doboru kadr można wyróżnić[1]:

1)  dobór przez stopniowy awans zatrudnionych pracowników,

2)  dobór spośród kandydatów znajdujących się wśród kręgu znajomych,

3)  dobór losowy,

4)  dobór przez uzgodnienia,

5)  dobór spośród rezerwy kadrowej,

6)  dobór za pośrednictwem odpowiednio wyspecjalizowanych instytucji,

7)  konkurs na stanowisko kierownicze.

Metody te nie stanowią jakiejś rozłącznej klasyfikacji, są one wyróżnione na różnych płaszczyznach, kierują się innymi kryteriami, w związku z czym nie zawsze się wykluczają, a nawet mogą być stosowane równolegle.

Krótkie przedstawienie tych metod pozwoli nam na bliższe zapoznanie się z mechanizmami nimi kierującymi.

Stopniowy awans.

Na stanowisko kierownicze na danym szczeblu hierarchii awansuje jeden podwładny, mający odpowiednie wykształcenie i doświadczenie w pożądanej specjalności zawodowej. Metodę tę charakteryzuje: stałość systemu awansów, ale także pewna sztywność i znaczny stopień specjalizacji kadry kierowniczej w zakresie określonych zagadnień. Jej największym ograniczeniem jest to, iż dobór jest dokonywany z bardzo wąskiego kręgu osób, niejednokrotnie przypadkowo kiedyś zatrudnionych.

Dobór kandydatów spośród kręgu znajomych.

Dobór spośród kandydatów znajdujących się w kręgu znajomych kierownictwa kojarzy się z układami personalnymi. Istotą tej metody jest dobór takich pracowników, którzy przede wszystkim cechami osobowości odpowiadają profilowi zespołu kierowniczego, a pod względem fachowości gwarantują zadowalający poziom realizacji powierzonej funkcji. Powodzenie tej metody jest w znacznym stopniu zdeterminowane wysokim poziomem fachowości i prestiżu osób poszukujących kandydatów na wakujące stanowisko spośród swoich znajomych.

Dobór losowy.

Dobór losowy polega na powierzeniu stanowiska kierowniczego pierwszemu kandydatowi, który spełnia formalne wymagania tego stanowiska, i obserwacji przez pewien czas jego przydatności. W przypadku uzyskania pozytywnej oceny w próbnym okresie zatrudnienia kandydat zostaje przyjęty, przy ocenie negatywnej szansę mają następni kandydaci, aż do skutku. Metoda jest kosztowna, grożąca znacznymi negatywnymi skutkami dla sprawności funkcjonowania danego zespołu ludzkiego.

Dobór przez uzgodnienia.

Następną metodą jest dobór przez uzgodnienia. W tym przypadku podmioty – decydenci – polityki kadrowej uzgadniają miedzy sobą powierzenie stanowiska kierowniczego jednemu z kandydatów rekrutujących się z pewnego, z góry określonego kręgu osób. Sam dobór polega na znalezieniu takiego kandydata, który co najmniej nie jest negatywnie oceniany przez zaangażowane podmioty polityki kadrowej.

Metoda ta ma pewne cechy negatywne:

a)    istotne wymagania danego stanowiska mogą zejść na plan dalszy, a na pierwszy mogą być wysunięte interesy decydentów,

b)   dobór kandydatów odbywa się według kryteriów znanych tylko decydentom,

c)    zaangażowany pracownik jest nadmiernie uzależniony od decydentów, musi pamiętać komu zawdzięcza awans,

d)   pracownik, który otrzymał stanowisko kierownicze, może nie mieć takich ani aspiracji, ani predyspozycji kierowniczych,

e)    w wypadku nietrafnych decyzji kadrowych brak jest odpowiedzialnych, bezpośrednie koszty ponosi przedsiębiorstwo.

Awansowanie spośród rezerwy kadrowej.

Metoda polega na tym, że uprzednio wyselekcjonowani pracownicy wykazujący predyspozycje, umiejętności i wiedzę kierowniczą, są szkoleni i przygotowywani do objęcia w przyszłości stanowisk kierowniczych. Potencjalni kandydaci na stanowisko są tu jednak starannie dobierani, z naciskiem na kryteria fachowe, a następnie planowo przygotowywani do przyszłej pracy kierowniczej. Tu także wymagane jest znaczne poczucie odpowiedzialności za strony decydentów, zarówno przy tworzeniu kadry rezerwowej, jak i awansowaniu na stanowisko kierownicze.

Pośrednictwo agencji.

Stosowanie kadr za pośrednictwem wyspecjalizowanych instytucji (agencji) jest wyrazem zaufania zleceniodawców wobec fachowości usługodawców zajmujących się zawodowo szeroko rozumianym doradztwem personalnym. Agencja także wyszukuje odpowiedniego kandydata na wakujące stanowisko. Dobór może być dokonywany spośród personelu zlecającej firmy, jak i zewnątrz, aczkolwiek w tym wypadku to ostatnie źródło rekrutacji przeważa. Zaletą tej metody jest wysoki poziom fachowy badania kandydatów. Ma ona jedną zasadniczą wadę: usługi wyspecjalizowanych agencji są dość drogie, a jednocześnie nie zawsze dostępne.

Konkurs.

Ostatnią spośród omawianych metod doboru jest konkurs. Konkurs na stanowisko kierownicze może być otwarty bądź zamknięty. Konkurs zamknięty powinno się przeprowadzać wtedy, kiedy w przedsiębiorstwie zatrudnionych przynajmniej kilku kandydatów o kwalifikacjach i aspiracjach związanych z wakującym stanowiskiem, zwłaszcza gdy byli oni przygotowani do pełnienia funkcji kierowniczej. W większości jednak wypadków preferowane jest przeprowadzenie konkursu otwartego. Umożliwia to konfrontacje kandydatów z wewnątrz i z zewnątrz przedsiębiorstwa. Procedura postępowania konkursowego polega na tym, że u kandydatów sprawdza się te cechy, które predysponują (lub dyskwalifikują) do pierwszeństwa. Kandydaci powinni zaprezentować wszystkie swoje walory przydatne na stanowisku, o które się ubiegają, a oceniający kandydatów usiłuje uchwycić także ich cechy niepożądane.

Do zalet tej metody zaliczyć można:

1)   w konkursie człowiek przestaje być wyłącznie przedmiotem doboru, jest podmiotem ubiegającym się świadomie o określone stanowisko i aktywnie usiłującym je osiągnąć;

2)   konkurs stwarza równe szansę wszystkim chętnym. Poszerzenie źródeł rekrutacji kandydatów sprzyja przełamaniu stanu stagnacji;

3)   konkurs stwarza możliwość dokładnego badania kandydatów, podnosi rangę kryteriów merytorycznych, przyczyniając się do realizacji zasady: „właściwy człowiek na właściwym miejscu”;

4)   konkurs stwarza warunki zdobycia zaufania podwładnych i autorytetu w pracy zawodowej przez kandydata, który pomyślnie przeszedł przez trudny sprawdzian konkursowy;

5)   kandydat wygrywający konkurs nie jest zobowiązany do lojalności wobec jakiegokolwiek decydenta, któremu zawdzięczałby awans

Konkurs ma też swoje wady. Należą do nich:

1)   długotrwałość procedury konkursowej wynikająca ze sposobu rekrutacji i badania kandydatów

2)   oraz możliwy brak poczucia odpowiedzialności zbiorowego decydentów za dokonane oceny kandydatów.

Żadna z omówionych metod doboru nie może być z góry uznana za najlepszą lub w ogóle dobrą. Musi ona stanowić element ciągłego systemu zarządzania kadrami i tworzyć harmonijną całość z innymi elementami tego systemu.

Kiedy już zgromadzono pewien zestaw kandydatów, następnym krokiem jest decyzja, który z nich zostanie faktycznie zatrudniony. Służy temu selekcja.

Selekcja to proces zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji i wyboru najbardziej odpowiedniego spośród nich na stanowisko pracy[1].

Selekcji wstępnej dokonuje się wśród kandydatów, którzy zgłosili się w wyniku przeprowadzonej akcji rekrutacyjnej. Dalsza selekcja ma miejsce przy awansach pracowników już zatrudnionych w firmie.

Wg Tadeusza Listwana narzędzia selekcji winny charakteryzować się następującymi cechami[2]:

1)   dane narzędzie powinno weryfikować jedną lub więcej cech kandydata, które są związane z ustalonymi uprzednio kryteriami doboru;

2)   należy preferować tylko te narzędzia selekcji, które minimalizują wpływ czynników subiektywnych; ocena kandydata nie może zależeć od tego, kto dokonuje oceny;

3)   ocena kandydata w trakcie selekcji obejmuje wiele elementów; rzetelna ocena polega w tym wypadku na rozważeniu  wszystkich informacji o kandydacie.

Sam proces selekcji jest odmiennie ujmowany u różnych teoretyków.
Według M. Kostery proces ten obejmuje następujące etapy[3]:

1)   zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata;

2)   wstępna rozmowa z kandydatem;

3)   weryfikacja informacji podanych przez kandydata;

4)   test i ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem;

5)   badania lekarskie;

6)   zatrudnienie wybranego kandydata.

Z kolei przedstawiona w opracowaniu J. Stonera i C. Wankela „Kierowanie” standardowa procedura zatrudniania obejmuje siedem etapów[4]. W praktyce procedura ta będzie się różnić w różnych organizacjach oraz na różnych szczeblach tej samej organizacji. Na przykład wywiad z kandydatami na niższe szczeble może być zupełnie zdawkowy, natomiast nacisk zostanie położony na wstępny wywiad lub na testy. Natomiast przy dobieraniu kierowników średnich i wyższych szczebli wywiady mogą być znacznie dokładniejsze. Zamiast wstępnego podania kandydat przedkłada skrócony życiorys. Uzupełnienie sformalizowanego podania może być odłożone do czasu przyjęcia oferty zatrudnienia.

Proces doboru kadr przedstawia się następująco:

1)   Formularz podania.

Spełnia on trzy zadania:

a)    stanowi formalne stwierdzenie, że kandydat chce się zatrudnić

b)   dostarcza prowadzącemu wywiad podstawowych informacji

c)    staje się częścią informacji personalnych organizacji, jeśli kandydat zostanie zatrudniony.

Zgodnie z prawem formularz podania może zawierać pytania o informacje, które umożliwiają przewidywanie powodzenia na stanowisku, o które kandydat się ubiega.

2)   Wstępny wywiad eliminacyjny.

Służy do szybkiego oszacowania tego, czy kandydat jest odpowiedni na dane stanowisko. W efekcie umożliwia to zarówno kandydatowi, jak i prowadzącemu wywiad ustalenie, czy proces selekcji powinien być kontynuowany. Kandydat może być pytany o doświadczenie, oczekiwane wynagrodzenie, chęć do zmiany miejsca zamieszkania.

3)   Testowanie.

Organizacja stara się zmierzyć odpowiednie umiejętności zawodowe kandydata i jego zdolność uczenia się w pracy. Obecnie większość testów oceniają komputery , a firmy testujące troszczą się o to, aby wyeliminować z nich uprzedzenia dotyczące inności kulturowej. Organizacje mogą zakupywać kompletne zestawy testowe, w ich skład wchodzi komputer, czytnik odpowiedzi i oprogramowanie generujące teksty.

4)   Sprawdzanie wiarygodności.

Przedmiotem badań jest prawdziwość danych zawartych w życiorysie lub podaniu o pracę. Poszukuje się też dalszych informacji od jednej lub więcej osób udzielających referencji lub od poprzednich pracodawców kandydata. Sprawdzenie takie jest przydatne, gdyż z badań wynika, że aż połowa podań zawiera błędne lub fałszywe dane. Zazwyczaj kierownik lub prowadzący wywiad dzwoni do poprzedniego przełożonego kandydata (za jego zgodą), potwierdza przedstawione przez niego informacje i prosi o ocenę jego umiejętności i uzdolnień.

5)   Wywiady szczegółowe.

Mają one na celu wypełnienie luk w podaniu lub życiorysie kandydata, lepsze jego poznanie jako człowieka, a ogólnie – dostarczenie informacji umożliwiających określenie tego, czy kandydat jest odpowiedni na dane stanowisko i dla organizacji. W odróżnieniu od wstępnego wywiadu selekcyjnego, przeprowadzanego przeważnie przez pracowników działu zasobów ludzkich, wywiady szczegółowe są zazwyczaj prowadzone przez tego kierownika, któremu kandydat w przypadku zatrudnienia będzie bezpośrednio podlegał.

6)   Badanie lekarskie.

Jest jednym z ostatnich etapów procedury selekcji. Badania lekarskie powinny zapewnić kandydatowi możliwość sprawnego podjęcia pracy na stanowisku, o które się ubiega, chronić innych pracowników przed chorobami zakaźnymi, stanowić podstawę założenia karty zdrowia kandydata, chronić firmę przed nie uzasadnionymi roszczeniami o odszkodowania.

7)   Oferta pracy.

Jeśli kandydat pomyślnie przejdzie przez wszystkie etapy selekcji i nadal wyraża chęć podjęcia pracy, zostaje przyjęty w poczet pracowników. Przedmiotem uwagi  są zazwyczaj czynniki takie jak świadczenie socjalne , urlopy macierzyńskie czy gwarancje zatrudnienia. Dla wielu ludzi jednak podstawowym względem są pieniądze. Oferowana płaca powinna być konkurencyjna wobec płac na podobnych stanowiskach w innych organizacjach oraz zgodna z istniejącą strukturą płac na podobnych stanowiskach w przedsiębiorstwie. Zbyt niska oferta płacy, jeśli zostanie przyjęta , może doprowadzić do rozczarowania nowego pracownika, gdy dowie się ile zarabiają inni. Z drugiej strony zbyt wysoka oferta może wywołać konflikty ze starymi pracownikami.

Natomiast wg M. Dobrzyńskiego  rekrutacja obejmuje następujące etapy[5]:

1)   ogłoszenie o wakatach. Wskazanie w nim wymagań zakładu wobec kandydatów selekcjonuje ich jeszcze przed napływem następnych zgłoszeń;

2)   przyjmowanie podań (łączenie z opiniami, dyplomami itp.) i wypełnianie kwestionariuszy aplikacyjnych okazją do poznania kandydatów i przeprowadzenia z nimi wstępnych rozmów;

3)   analiza dokumentów, w wyniku której następuje selekcja zgłoszonych, tych którzy wyszli pomyślnie uważa się za poważnych kandydatów

4)   poddawanie kandydatów dalszym zabiegom (badania lekarskie, rozmowy fachowe z przełożonymi). Na podstawie tych badań kadrowiec robi raport, który przedstawia kierownikowi podejmującemu decyzję o przyjęciu kandydata.

Jednym ze wstępnych etapów budowania polityki kadrowej jest określenie wymagań wobec pracowników zajmujących poszczególne stanowiska. Wymagania te niekiedy trudno wskazać jednoznacznie, ponieważ każde zadanie można wykonać wieloma sposobami. Poza tym zadania stanowiska oraz jego otoczenie stale zmieniają się.

W celu wykrycia kryteriów, jakim powinni odpowiadać kandydaci, dokonuje się licznych zabiegów badawczych. Istotne jest znalezienie odpowiedzi na następujące pytania[1]:

1)   Co kandydat robił w przeszłości?

2)   Co może robić obecnie?

3)   Co mógłby robić w przyszłości?

4)   Co będzie chciał robić?

5)   Co zrobi jeśli zostanie zatrudniony na określonym stanowisku?

Co kandydat robił w przeszłości? W punkcie tym chodzi o ustalenie historii życia kandydata, jego dotychczasowych osiągnięć i niepowodzeń, z których można uzyskać dane prognostyczne. Wykorzystuje się tu tradycyjne metody zbierania informacji, a przede wszystkim ankietę personalną z podstawowymi danymi o kandydacie oraz referencje i zaświadczenia o tym, gdzie, w jakim okresie, na jakim stanowisku oraz za jakie wynagrodzenie kandydat ostatnio pracował.

Co kandydat może robić obecnie? Jest to pytanie o jego umiejętności i wiedze. Wstępne, ale niewystarczające informacje na ten temat zawierają dyplomy przedstawiane przez kandydata. Dodatkowe dane można uzyskać na podstawie rozmów przeprowadzonych z kandydatem na tematy fachowe oraz polecenie mu konkretnych zadań. Ogólnie biorąc, sprawdza się przez obserwację jego zachowania w sytuacjach zbliżonych do tych, jakie napotka w swej przyszłej pracy.

Co kandydat mógłby robić? Jest to pytanie o jego możliwości. Pierwszej odpowiedzi w tej sprawie dostarczają badania lekarskie, mające na celu eliminację ludzi przewlekle chorych, o słabym organizmie. Zasadniczej odpowiedzi na pytanie o możliwości kandydata udzielają badania psychotechniczne. Stanowią one zwykle jedną z głównych części procedury rekrutacyjnej i składają się z serii testów dobranych do potrzeb zakładu. Zazwyczaj występują tu testy inteligencji ogólnej i specyficznych, testy pamięci, umiejętności wyrażania myśli oraz inne.

Co kandydat będzie chciał robić? Jest to niezwykle istotne pytanie o motywy kandydata. Znalezienie trafnej odpowiedzi na nie bywa trudne, ponieważ człowiek sam nie zawsze zdaje sobie jasno sprawę, dlaczego dąży do takich, a nie innych celów, a poza tym często stara się ukryć swe prawdziwe pobudki. Dlatego odpowiedzi na to pytanie poszukuje się za pomocą różnych wzajemnie uzupełniających się metod. Ogólnie biorąc, można tu wyróżnić: obserwacje, kwestionariusze, wywiady, metody socjometryczne, testy czynnikowe oraz metody projekcyjne.

Do przeprowadzenia wywiadu można upoważnić jedynie osoby odpowiednio przygotowane, najlepiej zawodowych psychologów.

Metody projekcyjne stosuje się wówczas, gdy trzeba starannie zbadać osobowość kandydata. Polegają one na psychoanalitycznej interpretacji wypowiedzi czy wytworów kandydata.

Kilka bardziej znanych narzędzi należących do tej grupy to:

a)    test Rorschacha (polega na wymyślaniu przez osobę badaną, konkretnej struktury na podstawie materiału bezstrukturowego);

b)   test skojarzeń słownych Junga (polega na eksponowaniu osobie badanej pojedynczych słów, na które musi ona odpowiedzieć słowem, które pierwsze przychodzi jej na myśl);

c)    test niedokończonych zdań (osobie badanej podaje się początek zdania, które powinna ona dokończyć).

Badania psychologiczne nasuwają pewne problemy proceduralne. Psycholog zobowiązany jest  bowiem do utrzymania w tajemnicy informacji osobistych o kandydacie, a w szczególności tych, które mogą w przyszłości mu zaszkodzić.

Co kandydat zrobi jeśli zostanie zatrudniony? Uzyskane na podstawie wspomnianych uprzednio metod informacje o wydatności (co on może) i motywacji (co on będzie chciał) kandydata, należy następnie z punktu widzenia warunków stwarzanych mu zakład pracy na określonym stanowisku. Dokonuje się więc dopasowania możliwości i wymagań kandydata do możliwości i wymagań zakładu na podstawie przyjętych w nim kryteriów.

Natomiast w celu rozwiązania problemu kryteriów doboru kierowników psychologowie układali najróżniejsze listy cech kierowniczych. Listy te mają jednak dwie podstawowe wady:

a)    zawartym w nich wymaganiom nie sprosta żaden śmiertelnik

b)   wymagania te są tak ogólne, że mogą dotyczyć jakiejkolwiek działalności zawodowej, niekoniecznie na stanowisku kierowniczym.

Badania cech i zachowań wykazały, że skuteczność np. przywództwa zależy od dużej liczby zmiennych, takich jak kultura organizacji, istota zadania i działań roboczych, wartości kierownika i jego doświadczenia. Sposób w jaki sytuacja wpływa na kierownika, zależy od jego postrzegania sytuacji. Czynnikami wpływającymi na skuteczność przywódcy są: jego osobowość, doświadczenia i oczekiwania, oczekiwania i zachowania przełożonego; cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych; wymagania zadania; kultura i zasady postępowania organizacji; oczekiwania i zachowania kolegów.

Z racji odmienności wykonywanej pracy od przełożonego i podwładnego wymagane są inne cechy. Wymagania stawiane najczęściej kandydatom na stanowisko kierownicze[2]:

a)    odpowiedni staż pracy: wystarczająco długi, najlepiej minimum 8 letni;

b)   staż kierowniczy: najlepiej minimum 5 letni;

c)    umiejętności: organizatorskie, specjalistyczne

d)   wiedza (od najwyżej punktowanych)

–     znajomość branży, specjalności, dyscypliny;

–     z zakresu organizacji i zarządzania;

–     ekonomiczna

–     znajomość języków obcych.

e)    wykształcenie wyższe (od najwyżej punktowanych)

–     ekonomiczne

–     techniczne

–     prawnicze

–     administracyjne

–     społeczne

f)    doświadczenie kierownicze w branży, specjalności, dyscyplinie

g)   wiek.

Pojawiają się sporadycznie także inne wymagania. Oto niektóre z nich: nienaganna właściwa postawa moralna i społeczna, dobry stan zdrowia, zamieszkiwanie w określonej miejscowości.

W praktyce model cech najczęściej opracowywany jest intuicyjnie. Ustalenie cech ma zazwyczaj charakter arbitralny i intuicyjny, lecz w wypadku doboru kadr kierowniczych nie ma pełnej jasności, czym jest cecha.

Najważniejszymi elementami obserwacji pracownika podczas pracy dającymi w miarę rzetelne informacje o jego przydatności na stanowisko jest śledzenie:

–     zachowań, ze szczególnym uwzględnieniem zachowań w sytuacjach krytycznych,

–     cech kierownika, będącą pochodną analizy zachowania się,

–     zamierzonych i ewentualnych niezamierzonych skutków zachowania się kierownika,

–     sytuacji pracy, bieżących i przyszłych warunków, w których kierownikowi przyjdzie działać,

–     dynamiki pracy.

Jednym z podstawowych błędów, popełnionych przy badaniu cech kierowniczych, jest nierozróżnianie specyficznych cech dobrego kierownika od cech niespecyficznych, to jest takich, które pożądane są w kulturze europejskiej w zasadzie u każdego człowieka, niezależnie od wykonywanego zawodu. Cechami takimi mogą być np. towarzyskość, inteligencja, zdrowie, kultura ogólna i inne.

Ciekawą próbą wyodrębnienia specyficznych cech przywódcy podjął radziecki psycholog L. I. Umański[3]. Do cech tych zalicza on następujące predyspozycje:

a)    ukierunkowanie na poznawanie psychiki ludzi  w swoim otoczeniu, co oznacza ze dobry przywódca jest nastawiony na obserwowanie innych, a przy tym potrafi wykorzystać dostrzeżone cechy zgodnie z potrzebami zadań stojących przed kierowanym zespołem,

b)   takt psychologiczny, to znaczy, ze dobry kierownik potrafi uwzględniać w kontaktach z ludźmi ich indywidualne postawy oraz aktualny stan psychiczny,

c)    energia społeczna jest najważniejszą zaletą kierownika, oznaczającą zdolność do aktywizowania innych ludzi, wzbudzania w nich entuzjazmu do głoszonych idei czy zadań stojących przed grupą, zdolność ta w najwyższym stopniu cechuje przywódców ruchów społecznych w czasie walki o władzę,

d)   umiejętność stawiania podwładnym wysokich wymagań, nie przekraczających jednak pułapu ich możliwości. Określenie tego pułapu jest rzeczą bardzo trudną, ale niezwykle ważną. Jeżeli pracownik otrzymuje zadania znacznie poniżej swych możliwości, straty społeczne wynikają tu nie tylko z niewykorzystania potencjału ludzkiego, lecz także z hamowania rozwoju indywidualnego jednostek. Natomiast zadania zbyt trudne powodują frustracje i niepowodzenia i jeśli powtarzają się, wywołują u pracownika poczucie małej wartości, co w konsekwencji może doprowadzić do nerwic,

e)    krytycyzm w stosunku do podwładnych polegający na dostrzeganiu ich wad i umiejętności komunikowaniu im dostrzeżonych niedoskonałości,

f)    realizowanie potrzeby samo urzeczywistnienia, co oznacza, ze kierownik powinien wyżywać się w pracy z ludźmi i w tej dziedzinie znaleźć źródła rozwoju osobliwego.

L. I. Umański ograniczył się do psychologicznych predyspozycji kierownika i tylko do takich, które skłonni jesteśmy uznać za zalety.

Natomiast wg Dobrzyńskiego kryteria doboru pracowników można uporządkować wg kilku podstawowych kategorii[4].

a)    Ze względu na kierunek oceny określonej cechy rozróżnia się kryteria pozytywne, obejmujące cechy pożądane na danym stanowisku pracy, oraz kryteria negatywne, dotyczące cech dyskwalifikujących człowieka jako kandydata na dane stanowisko. Wczesne ujawnienie cech negatywnych u kandydata pozwala na wyeliminowanie go z dalszej procedury przyjmowania do pracy, oszczędzając mu rozczarowań, a zakładowi pracy i dodatkowych kosztów. Coraz większe znaczenie ma czy wskazanie kandydata odbiega lub nie od określonego poziomu danej cechy.

b)   Z punktu widzenia sprawności pracy na danym stanowisku dokonuje się hierarchizacji ważności poszczególnych kryteriów, z których jedne uważane są za podstawowe, podczas gdy inne za uboczne. To rozróżnienie jest konieczne, ponieważ poszczególne cech człowieka wpływają nierównomiernie na wykonywanie określonej funkcji. Ważne jest odróżnienie kandydata wykazującego się cechami pożądanymi od kandydata obdarowanego licznymi zaletami, lecz o drugorzędnym znaczeniu. Bez hierarchizacji kryteriów można by w podobnych wypadkach popełnić fatalne pomyłki w wyborze przyszłych pracowników.

c)    Ze względu na sposób oceny cech rozróżnić można kryteria obiektywne, jak np. :wiek, płeć, stan cywilny, rodzaj i poziom wykształcenia, przebyte choroby, od kryteriów subiektywnych, do których należy większość cech osobowości kandydata. Oparcie się przy doborze kadry kierowniczej również na kryteriach subiektywnych jest niezbędne, ponieważ mimo swej niedoskonałości znakomicie wzbogacają one informacje o kandydatach i wzmagają trafność wyboru spośród nich najodpowiedniejszych ludzi.

d)   Na podstawie stosunku cech do wymagań konkretnego stanowiska rozróżnia się kryteria ogólne i specyficzne. Pierwsze dotyczą cech powszechnie uznanych za pożądane dla przedstawicieli określonego zawodu, podczas gdy drugie wynikają ze szczególnej sytuacji konkretnego stanowiska oraz z zasad polityki kadrowej zakładu. Np. jeśli od kandydatów wymaga się określonych cech psychicznych, które odpowiadałyby cechom prezentowanym przez już istniejący zespół pracowników, to kryterium to uzna się za specyficzne.

Z kolei autorzy  „Konkursów na stanowiska kierownicze”  wymieniają jeszcze tzw. kryteria formalne[5]. Obejmują one te wymagania, które wynikają wprost z ogólnych przepisów prawnych lub z przepisów branżowych czy zakładowych. Do tego typu wymagań zaliczamy ; wykształcenie (poziom i kierunek), staż pracy ogółem, staż na stanowisku kierowniczym, odpowiedni stan zdrowia, określone uprawnienia. Do kryteriów formalnych należą także zwyczajowo te wymagania, które nie wynikają wprost z przepisów prawnych, lecz są również efektem analizy stanowiska pracy. Są one sformułowane z góry przez organ uprawniony do przeprowadzania konkursu w momencie podjęcia decyzji o jego ogłoszeniu. Wymagania tego typu obejmują; znajomość języków obcych, posiadanie prawa jazdy, uregulowany stosunek do służby wojskowej. Wspólną cechą wymagań formalnych jest to, że bada się je wyłącznie na podstawie dokumentów przedstawionych przez kandydatów. W trakcie relacji ocenia się ich wyłącznie dwuwartościowo: kandydat spełnia albo nie spełnia danych kryteriów. Nie spełniający kryteriów formalnych nie podlegają dalszym badaniom i ocenie. Kryteria te podaje się do wiadomości kandydatów w ogłoszeniu o konkursie.

Reasumując analizę różnych kryteriów możemy sporządzić następującą listę rankingową, która została przedstawiona w poniższym zestawieniu.

Tabela 2. Zestawienie kryteriów

Rodzaj kryterium Wyznaczniki   kryterium
Kryterium pozytywne Uporządkowanie cech pożądanych na stanowisku.
Kryterium negatywne Ustalenie antywymagań. Na wstępie eliminujemy pewne   osoby oszczędzając im rozczarowań. Przykładowo: eliminujemy osoby zbyt   zdolne, które nie znajdują możliwości wybicia się w pracy zbyt łatwej i po   czasie ją opuszczą.
Kryterium podstawowe Kwalifikacje, kompetencje.
Kryterium uboczne Atrakcyjna prezencja, aparycja, znajomość 3 języków   obcych.
Kryterium ogólne Wymagania zawodowe i predyspozycje psychologiczne.
Kryterium specyficzne Wrażliwość, takt, dobre wychowanie.
Kryterium obiektywne Wiek, płeć, staż pracy.
Kryterium subiektywne Korzystne cechy osobowości na stanowisku.

Źródło: opracowanie własne

 


[1] M. Dobrzyński, …op. cit. s.168

 

16 T. Listwan, J. Koziński, S. Witkowski: „Konkursy na stanowiska kierownicze”, PWE, Warszawa 1986, s.106.

[3] L.I. Umański: „Organizatorskije sposobnosti i ich rozwitije w uczonyje zapiski”, Kursk 1967

[4] M. Dobrzyński, …op. cit. s.160.

[5] T. Listwan, …op. cit. s.49.


[1] M. Kostera, …op. cit. s.64.

[2] T. Listwan, …op. cit. s.47.

[3] M. Kostera, …op. cit. s.64.

[4] J. Stoner, C. Wankel: „Kierowanie”, PWE, Warszawa 1996, s.286.

[5] M. Dobrzyński, …op. cit. s.173.


[1] M. Dobrzyński, …op. cit. s.170.

 


[1] T. Listwan, …op. cit. s.32.

[2] M. Kostera, …op. cit. s.59.

[3] M. Dobrzyński, …op. cit. s.162-166.

Reklamy

Istota doboru personelu

Przez pojęcie kadra rozumiemy podstawowy zespół wykwalifikowanych, aktywnych pracowników instytucji, przedsiębiorstwa, organizacji lub działu pracy[1].

Personelem natomiast określać można zespół pracowników w biurze, sklepie itp.[2].

Jak podaje Stanisław Skorupko[3] pojęć tych można używać zamiennie. Wśród długiej listy synonimów najczęściej używane to: gremium, krąg, ciało, ekipa, załoga i inne.

Przez dobór kadry rozumie się zespół zabiegów skierowanych na pozyskanie nowych pracowników mających pożądane kwalifikacje i cechy psychiczne[4].

Nabór następuje na rynku pracy, spośród będących do dyspozycji ludzi o kwalifikacjach odpowiednich dla danej organizacji.

Przez selekcję natomiast można rozumieć przyciąganie przez organizację wystarczająco dużej dla celów selekcji liczby kandydatów[5].

 

Miejsca, do których kierują się działy kadr w celu zaspokojenia potrzeb związanych z naborem, zależą od tego, czy ma się do dyspozycji odpowiednich ludzi oraz od rodzaju stanowisk, które należy obsadzić. Możność doboru pracowników uzależniona jest często od miejsca lokalizacji przedsiębiorstwa, jak i od atrakcyjności konkretnej oferty pracy.

W całym systemie zarządzania zasobami ludzkimi dobór personelu zajmuje pozycję szczególną. Jego trafność determinuje w znacznym stopniu wymiar natężenia późniejszych elementów całego procesu zarządzania kadrami. Trafny dobór znacznie ułatwia tworzenie zintegrowanych kolektywów pracowniczych oraz doskonalenie pracowników jeszcze w fazie formowania. Inaczej też wygląda ocena pracowników o odpowiednich kompetencjach i postawie wobec pracy. Oprócz tych wewnętrznych aspektów doboru, występują jeszcze względy zewnętrzne, istotniejsze wobec systemu zarządzania kadrami. Mianowicie, z punktu widzenia osiągania celów przedsiębiorstwa, trafność doboru pracowników w ogóle, a kierowników w szczególności, stwarza szansę pełnego wykorzystania potencjału wartości i zdolności ludzi oraz zasobów rzeczowych, które są przez nie uruchamiane. Można dodatkowo wskazać na korzyści trafnych decyzji kadrowych, realizujące się poza przedsiębiorstwem. Wynikają one z zadowolenia z pracy pozyskanych pracowników i znajdują swoje odzwierciedlenie w działalności pozazawodowej, w rodzinie, w społeczności lokalnej i tym podobnych płaszczyznach.

Dobór kandydatów do pracy ma również istotny wpływ nie tylko na bieżącą realizację zadań lecz na rodzaj problemów, z jakimi spotka się w przyszłości kierownictwo organizacji. Jeśli na przykład otoczy się konformistami, to będzie mogło liczyć na dokładne wykonywanie stawianych zadań, ale nie na innowację. Odmienny typ załogi potrzebny jest organizacji, której sukces zależy od zdolności do szybkiego przystosowania się do zmiennych wymagań otoczenia. Jeszcze inny typ załogi i kierownictwa pożądany jest we względnie ustabilizowanej instytucji biurokratycznej, a jeszcze inny tam, gdzie przewiduje się gwałtowny rozwój technologii. Stąd też kandydat do pracy musi „pasować” zarówno do strategii rozwoju organizacji, jak i do stosowanej w niej technologii. W tej sytuacji słuszną wydaje się być teza, że jakość personelu zarówno kierowniczego, jak i wykonawczego należy uważać za najważniejszy czynnik procesu produkcyjnego i rozwoju ekonomicznego, a problem doboru nabiera szczególnego znaczenia ze względu na aktualne i przewidywane tendencje rozwoju organizacyjnego i technologicznego produkcji.

W sytuacji złego doboru kadr korzyści te nie mogą być realizowane. Nietrafność doboru może polegać na tym, że potencjał pozyskanego pracownika jest zbyt mały w stosunku do potrzeb zajmowanego stanowiska lub znacznie przekracza wymagania powierzonego mu stanowiska. W takiej sytuacji nie wystąpią wspomniane korzyści potencjalne lub powstanie ewidentna strata społeczna, która jednak niekoniecznie musiałaby być odczuwana w samym przedsiębiorstwie.


[1] W. Kopaliński: „Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych”, WP, Warszawa 1994,
s.246.

[2] W. Kopaliński, …op. cit. s.389

[3] Red. S. Skorupko: „Słownik wyrazów bliskoznacznych”, WP, Warszawa 1989, s.279.

[4] M. Dobrzyński: „Kierowanie kadrami”, PWE, Warszawa 1977, s.156.

[5] M. Kostera: „Zarządzanie personelem”, PWE, Warszawa 1996, s.59.