Archiwa blogu

Czynniki zewnątrzorganizacyjne

Otoczenie wyznacza warunki zastosowania konkretnego modelu polityki personalnej.

Na ogół formułując plan personalny bierze się pod uwagę następujące wymiary otoczenia:

a)   rynek pracy, przewidywana podaż siły roboczej, przewidywany popyt;

b)  rozwój szkolnictwa i oświaty, przewidywaną jakość siły roboczej;

c)   rozwój organizacji na rynku pracy, przede wszystkim związki zawodowe, ich kulturę polityczną i siłę przetargową;

d)  dostępność i aktualność informacji dotyczących wolnych miejsc pracy i możliwości pozyskania kandydatów do pracy;

e)   rozwój ustawodawstwa w zakresie prawa pracy, prawa związkowego;

f)   demografię siły roboczej;

g)  trendy w zakresie aspiracji społecznych, społecznego systemu wartości.

Spośród wymiarów otoczenia należy wziąć pod uwagę przede wszystkim otoczenie rynkowe. Gdy mamy do czynienia z rynkiem pracodawcy, czyli gdy poszukujących pracy jest zdecydowanie więcej niż wolnych miejsc, można stosować np.  model „sita” .Przedsiębiorstwo ma spośród kogo wybierać, chętnych do podjęcia pracy jest wielu, a zagrożenie, jakim jest utrata pracy, może rzeczywiście sprawić, że ludzie będą maksymalizować swój wysiłek w pracy.

Musimy także uwzględnić otoczenie prawne – czy aktualnie obowiązujące prawodawstwo pozwala na swobodne dysponowanie personelem i jak rysują się  granice swobody (np. warunki zwolnienia pracownika z pracy i związane z tym koszty).

Kolejnym wymiarem otoczenia, który należy wziąć pod uwagę, jest wymiar kulturowy – a więc, czy własna kultura narodowa pozostaje w zgodzie z założeniami modelu. Skrajny indywidualizm i agresywna konkurencyjność są dość rzadko spotykanymi w Europie cechami kulturowymi i na ogół przeciętny uczestnik wielu kultur europejskich nie będzie ich akceptował. Jeśli mimo wszystko pragniemy ten model wdrożyć w naszej firmie, musimy zaostrzyć kryteria selekcji i bardzo precyzyjnie spośród kandydatów do pracy wybrać takie jednostki, które będą zdolne zaakceptować podstawowe założenia modelu. Takie „nietypowe” jednostki zawsze i w każdym kraju można znaleźć. W ten sposób ogranicza się jednak liczba potencjalnych kandydatów i tym samym osłabia się podstawowy warunek powodzenia systemu.

Należy także się liczyć z możliwymi ograniczeniami ze strony otoczenia społecznego. Jeśli w otoczeniu działają silne związki zawodowe, a my nie jesteśmy w stanie wyeliminować ich z przedsiębiorstwa, to musimy się liczyć z protestami z ich strony. I tak działalność oparta na modelu „sita” jest niezgodna z wieloma postulatami związków zawodowych na całym świecie.

Ważne jest także, by potencjalni kandydaci mieli odpowiednie kwalifikacje, a więc kolejnym otoczeniem, jakie bierzemy pod uwagę jest otoczenie instytucjonalne, a konkretnie – system szkolnictwa. Jeśli pragniemy przyjąć do pracy wykształconych i kompetentnych pracowników, to muszą oni zdobyć kwalifikacje poza naszą organizacją.

Z kolei model „kapitału ludzkiego” w przeciwieństwie do modelu „sita” możliwy jest do zastosowania w warunkach wyznaczonych przez otoczenie i strategię organizacji. Może funkcjonować zarówno w sytuacji rynku pracodawcy, jak i rynku pracobiorcy. W sytuacji rynku pracobiorcy realizacja polityki personalnej zgodnie z modelem „kapitału ludzkiego” może być dodatkowym atutem firmy poszukującej kandydatów na pracowników. Stosowanie modelu nie jest na ogół ograniczane przez ustawodawstwo, gdyż zmierza ono w tym samym kierunku – bezpieczeństwa zatrudnienia, zapewnienia pracownikom możliwości wpływu na sytuację pracy.

Otoczenie społeczne na ogół również nie stanowi bariery przy realizacji polityki personalnej zgodnie z modelem „kapitału ludzkiego”. Związki zawodowe i inne organizacje społeczne są na ogół zadowolone z takiej polityki i nawet ją wspierają. Dla powodzenia polityki personalnej tego rodzaju nie jest konieczne istnienie sprawnego, nowoczesnego  systemu powszechnego szkolnictwa w otoczeniu.

Otoczenie kulturowe w większości krajów europejskich sprzyja stosowaniu tego modelu, gdyż oparty jest na dość rozpowszechnionych na naszym kontynencie wartościach i normach kulturowych, takich jak współpraca, rozwój, odpowiedzialność[1].

Zewnętrzny rynek pracy.

Istotnym czynnikiem zaliczanym do otoczenia organizacji, a wpływającym na kształt doboru kadry jest również zewnętrzny rynek pracy. Składają się na niego: bezrobotni chętni do podjęcia pracy, absolwenci szkół i uczelni, pracownicy innych przedsiębiorstw skłonni zmienić pracodawcę itd.

Przewidywanie podaży siły roboczej na tym rynku jest o wiele trudniejsze, niż na rynku wewnętrznym. Pomóc w tym mogą dane demograficzne dotyczące zwłaszcza trendów w zakresie liczby osób w wieku produkcyjnym, a także informacje na temat poziomu i kierunków kształcenia ludności.

Dobrze jest, jeśli przedsiębiorstwo zidentyfikuje interesujące ze swego punktu widzenia źródło personelu (uczelnie, szkoły itd.), których absolwenci mogą być odpowiednimi kandydatami na pracowników. Aby ustalić jakie to są źródło, można przez pewien czas prowadzić statystykę i odnotowywać, skąd do firmy przychodzą pracownicy i jak firma ocenia ich umiejętności, wyniki w pracach i postawę. Po pewnym czasie można na tej podstawie wywnioskować, jakie zewnętrzne źródła rekrutacji dotąd sprawdziły się najlepiej.

Tabela 4. Wpływ czynników na system doboru personelu

Czynnik Wpływ   czynnika na system doboru personelu
WEWNĄTRZ-ORGANIZA-CYJNE

Model polityki personalnej

model sita” – stwarza   możliwość zaostrzenia kryteriów, doboru personelu ściśle przystającego do   wymagań decydentów

model kapitału ludzkiego”   – jest dla kandydatów szansą na zatrudnienie się w przedsiębiorstwie bez   spełniania wszystkich wymagań. Daje możliwości rozwoju w macierzystym   zakładzie pracy

Strategia strategia „lidera kosztowego”   (przewaga konkurencyjna przez ciągłą obniżkę kosztów) – możliwy do   zastosowania tylko „model sita”; kładzie się nacisk na wybitnych technologów   i fachowców; wysoka poprzeczka dla kandydatów

strategia „konkurencji przez   markę” – tu, choć kryteria są dość obszerne, to decydent może zatrudniać   osobę rokującą nadzieje na kreatywność, zaangażowanie

Podaż i popyt personelu dzięki znajomości obecnego   stanu zatrudnienia każdy pojawiający się wakat na stanowisku pracy może być   rozpatrywany jako miejsce do szybkiego obsadzenia. Z dużą pomocą przychodzą   tu dane statystyczne, trendy z przeszłości i inne
Wewnętrzny rynek pracy źródłami dotyczącymi liczby   pracowników już zatrudnionych i dającymi obraz całego personelu w organizacji   są: księga kadry kierowniczej, księga sukcesorów, księga kwalifikacji,   macierze transakcyjne. Informacje dotyczące wykształcenia kadry, jej   umiejętności, osobistych celów, osiągnięć, przewidywanego roku przejścia na   emeryturę, ukończonych kursów itp. są podstawą do ogólnej analizy i   krytycznej oceny działalności personelu. Wyniki mogą skłonić decydentów do na   przykład wyostrzenia kryteriów, zmniejszenia liczby stanowisk, zrezygnowania   z niektórych działów – decyzje te mogą przysporzyć kandydatom trudności w   zdobyciu pracy.
ZEWNĄTRZ-ORGANIZA-CYJNE

Otoczenie organizacji (w tym   zewnętrzny rynek pracy)

Otoczenie rynkowe (podaż   > popyt na pracowników) – umożliwia zastosowanie „modelu sita”; pozwala   przeprowadzić wieloaspektową rekrutację

otoczenie prawne –   pro-kierownicze ustawodawstwo pozwala na mniej rygorystyczne traktowanie   potencjalnego kandydata na pracownika

wymiar kulturowy –   warunkowany ściśle kontekstem kultury narodowej. W przypadku radykalnej   różnicy między modelem organizacji, a kultury rynek pracowników ulega   zdecydowanemu zawężeniu. Najlepszym wariantem jest zastosowanie „modelu   kapitału ludzkiego”

otoczenie społeczne –   funkcjonowanie silnych związków zawodowych ogranicza swobodę podejmowania   decyzji przez decydentów, co zmusza do zastosowania przez organizację „modelu   sita”

otoczenie instytucjonalne   – rozwinięty system szkolnictwa warunkuje podaż wykwalifikowanych   pracowników, można więc podczas rekrutacji zastosować „ model sita”;

  szeroki rynek pracowników   umożliwia zaostrzenie kryteriów doboru i co za tym idzie zastosowanie także   „modelu sita”

Źródło: opracowanie własne


[1] M. Kostera, …op. cit. s.26-29.

Reklamy