Archiwa blogu

Osiągnięcia, władza, poczucie przynależności według McClellanda

Kolejną ciekawą koncepcję motywacji przedstawił David McClelland, który wraz z zespołem wyszedł z przekonania, że ludzie uczą się potrzeb przez doświadczenie w ich konkretnych kulturach4. Postanowił więc zbadać cechy ludzi demonstrujących 3 rodzaje potrzeb, zidentyfikowanych wcześniej przez Henry’ego A. Murraya, a miano­wicie osiągnięć, władzy i poczucia przynależności. McClelland zmodyfikował i wykorzystał w swoich badaniach test TAT (Thematic Apper­ception Test) do oceny poziomów tych potrzeb. Osoba poddawana tes­towi miała napisać krótkie opowiadanie o każdym z serii obrazków. Opowiadania były punktowane zależnie od liczby odniesień do: osiągnięć, dominowania, kontrolowania i wywierania wpływu na innych, interakcji społecznych oraz obecności innych osób. Dzięki testowi McClelland znacznie lepiej zrozumiał nasilenie odczuwania przez ludzi wymienio­nych potrzeb.

McClelland zidentyfikował 3 charakterystyczne cechy ludzi z dużą potrzebą osiągnięć:

  • silnie przejawiana chęć przyjęcia osobistej odpowiedzialności za wyko­nanie zadania, uciekanie się do pomocy wyłącznie osób najbardziej kompetentnych i tylko wówczas, gdy jest to absolutnie konieczne;
  • podejmowanie dobrze skalkulowanego ryzyka przy stawianiu sobie ambitnych, ale realistycznych celów;
  • chęć poznania oceny ich wyników niezależnie od tego, czy będzie ona pozytywna, czy też negatywna.

Osoby o takich cechach są bardzo uczciwe, otwarte, skoncentrowane na bieżących zadaniach i zainteresowane materialnie o tyle, o ile jest to forma uznania ich sukcesu lub informacja o ich efektywności. Zazwyczaj odnoszą one sukcesy jako przedsiębiorcy, a uczciwość i koncentracja na najistotniejszych problemach czynią je atrakcyjnymi kandydatami na czołowe stanowiska menedżerskie. Niewielkie zainteresowanie współ­pracownikami może natomiast obniżyć ich efektywność w kontaktach z ludźmi i zarządzaniu nimi.

McClelland był przekonany, iż potrzebę osiągnięć można wykształcić, poddając osobę odpowiednim doświadczeniom najlepiej w młodym wieku, choć można także na zaawansowanym etapie kariery.

Cechy zidentyfikowane u ludzi z dużą potrzebą posiadania władzy to chęć: wpływania lub kierowania innymi, kontrolowania innych, utrzymywania stosunków z innymi według relacji lider – jego naśladowcy. Takie osoby wyróżniają się w grupie, są rozmowniejsze, występują z większą liczbą propozycji niż inni i często przyjmują rolę lidera. Uważa się, że istnieją 2 rodzaje potrzeby władzy – społecznej i osobistej.

Potrzeba władzy społecznej jest cenna dla firmy, ponieważ przejawia się silnym dążeniem do wypracowywania w grupie rozwiązań problemów, formowania zespołów promujących sukces organizacji, działania kolektyw­nego będącego źródłem satysfakcji. Pęd do sukcesu ludzi odczuwających potrzebę władzy społecznej nakłada na nich samych i ich najbliższych współpracowników ogromne wymagania, czasami nawet zagrażające zdro­wiu.

Potrzeba władzy osobistej jest zaspokajana, gdy jednostka odniesie sukces albo dzięki osobistym działaniom, albo inspirowaniu innych. Niedaleko stąd do egotyzmu, dlatego z osobami mającymi silną potrzebę władzy osobistej czasem bardzo trudno współpracować.

Osoby z potrzebą poczucia przynależności wykazują: silne dążenie do pozyskania aprobaty, tendencję do ulegania życzeniom ludzi, których szanują lub, na których uczuciach im zależy, szczere zainteresowanie uczuciami innych. Pracownicy o tych cechach są najbardziej wydajni i zadowoleni, jeśli mogą pracować w zespole osób im podobnych, gdzie silne są wzajemne wsparcie i szczera informacja zwrotna na temat oceny ich pracy. Nie najlepiej czują się w roli lidera. Powinni także unikać funkcji, w których troska o innych może utrudnić obiektywne podejmowanie decyzji.

W praktyce każdy do pewnego stopnia odczuwa wszystkie 3 potrzeby, ale we wszystkich firmach można znaleźć osoby, u których jedna z tych potrzeb dominuje. Takim pracownikom trzeba starannie przydzielać ro­le. Warto też pamiętać, że omawiane potrzeby mogą być potężnymi si­łami napędowymi ludzkich zachowań i można wykorzystać je bardzo skutecznie w zarządzaniu procesem zmian w organizacji. Należy rów­nież zauważyć, że trudno zastosować wiedzę o tych potrzebach w bu­dowie systemów motywacyjnych dla całej firmy, gdyż ich obecność i siła mogą się bardzo różnić dla poszczególnych pracowników. Sensowne jest natomiast jej wykorzystanie w programie doboru na specyficzne stano­wiska.

Reklamy