Archiwa blogu

Ocena systemu doboru personelu

 

Mając zaplecze teoretyczne, tzn. znając istotę, elementy systemu doboru personelu, czy czynniki kształtujące ten system można było porównać jego prawidłowość funkcjonowania w badanej jednostce z zaleceniami literatury. Aby jednak móc dokonać takiej syntezy przez wcześniejszą analizę poszczególnych czynników potrzebne były konkretne dane z urzędu, które         były zdobyte na drodze ustnego wywiadu z niektórymi jego pracownikami. Mając je nasunęło się kilka wniosków w związku z działalnością tego systemu.

Zaczynając od czynników kształtujących dobór personelu można stwierdzić, że wykorzystywanie znajomości wewnętrznego rynku pracy w zapełnianiu wakatów jest na zadowalającym, wysokim poziomie. Decydent zna zadania pracowników, ich odpowiedzialność, dlatego nowe wolne miejsce pracy nie obsadza od razu, lecz – jeśli to tylko możliwe – z namysłem dobiera personel z istniejącej kadry. Wpływa to bardzo korzystnie na zatrudnioną tu załogę, gdyż daje możliwości awansu, sprawdzenia się na nowym miejscu pracy.

Alarmujące natomiast są mało profesjonalne metody doboru personelu. Z badań wynika, że ok. 35-40% pracowników przyjmowanych jest za pośrednictwem znajomych, co w znacznej mierze ogranicza możliwości „wejścia” ludzi o odpowiednich kwalifikacjach. Taki dobór może powodować spadek wiarygodności wiedzy i kompetencji urzędniczej.

Analizując źródła doboru także nie trudno zauważyć, że najbardziej widocznym jest zatrudnienie przez osobiste układy – do 35% ogółu przyjmowanych do pracy. Jest to zjawisko o tyle niekorzystne, że daje szanse na tworzenie się klik, uzależnień od protektorów, niezdrowej lojalności w stosunku do decydenta. Jednakże dużym pozytywem jest zatrudnianie pracowników poprzez biuro interwencyjne, dając szanse młodym. US w Łasku daje takie możliwości tym ludziom uruchamiając źródło pracowników interwencyjnych.

Wreszcie ostatnim najistotniejszym determinantem kształtu systemu doboru personelu US w Łasku jest sprecyzowanie wymagań w stosunku do kandydatów. Z racji odpowiedzialności wykonywanych tu zadań kryteria są ściśle przestrzegane dając gwarancje dobrze wykonanych zadań. Każdy dział ma pewne wymagania co do kandydata i te właśnie zawsze są spełniane podczas selekcji niezależnie od stopnia znajomości pretendenta z kierownictwem.

Chcąc znaleźć głębsze wyjaśnienie na takie rozwiązania kształtowania systemu doboru personelu natknąć się można na pewne przeszkody. Podstawową trudnością, która udaremniła rozwinięcie badań była niemożność ujawnienia informacji o kondycji finansowej Urzędu Skarbowego. Czynnik ten jest wielce istotny w kształtowaniu systemu doboru personelu, umożliwiający np. zastosowanie nowoczesnych technik rekrutacji. Zbyt ogólna informacja na temat sytuacji materialnej urzędu nie dała jednak większych szans na zanalizowanie wszystkich czynników wpływających na dobór.

Najważniejszym zaleceniem polepszenia działalności systemu doboru personelu w Urzędzie Skarbowym w Łasku jest stworzenie odpowiedniej komórki d/s rekrutacji, w skład której mogliby wchodzić specjaliści przygotowani do umiejętnego wychwytywania odpowiednich ludzi, kompetentni w tym co robią, dający szansę na obiektywizm doboru.

 

Reklamy

Organizacja pracy w Urzędzie Skarbowym w Łasku

Pracą US kieruje osobiście Naczelnik przy pomocy Zastępcy Naczelnika, Głównego Księgowego, kierowników komórek organizacyjnych i innych pracowników zatrudnianych na stanowiskach samodzielnych. Ponosi on odpowiedzialność za prawidłową i terminową realizację zadań. Naczelnik sprawuje bezpośredni nadzór nad:

a)   Referatem Egzekucji,

b)  Referatem Ogólnym,

c)   Jednoosobowym st. pracy d/s Karnych Skarbowych,

d)  Wieloosobowych st. pracy d/s Informatyki,

e)   Jednoosobowym st. Pracy d/s Obsługi Prawnej.

Do Naczelnika należą sprawy:

  1. 1.   podejmowania i podpisywania decyzji w sprawach:

a)   ustalania i zmian struktury organizacyjnej urzędu,

b)  organizacji wykonywania zadań wynikających z przepisów prawnych, wytycznych Ministra Finansów i Izby Skarbowej,

c)   orzecznictwa podatkowego i nie podatkowego w pierwszej instancji,

d)  zaniechania ustalania, umarzania, odraczania i rozkładania na raty zobowiązań podatkowych i należności nie podatkowych od jednostek gospodarki uspołecznionej w granicach uprawnień przypadających 1 instancji,

e)   dokonywanie zmian w podziale zadań i przesunięć osobowych w ramach komórek organizacyjnych Urzędu,

f)   pracownicze Urzędu Skarbowego,

g)  przyznania nagród i premii pracownikom za realizację zadań,

h)  przedstawienia wniosków o nadanie odznak honorowych i odznaczeń państwowych,

  1. 2.   akceptacji i podpisu dotyczących:

a)   przesyłanych do realizacji ministerstwom i Izbie Skarbowej wniosków o przyznanie dotacji przedmiotowych,

b)  projektów planów kontroli podatkowej,

  1. 3.   podpisu wszelkiej korespondencji wychodzącej z urzędu, a w szczególności kierowanej do ministra Finansów, Dyrektora Izby Skarbowej, Samorządowych i administracyjnych władz terenowych, odpowiedzi na skargi i wnioski ludności, krytykę prasową.

Natomiast do obowiązków i uprawnień Zastępcy Naczelnika należy:

  1. 1.   sprawowanie koordynacji i nadzoru nad pracą:

a)   Działu Podatku Dochodowego,

b)  Referatu Podatków Pośrednich,

c)   Działu Kontroli Podatkowej i Analiz,

d)  Wieloosobowego Stanowiska Pracy d/s Podatków Majątkowych i Opłat,

e)   Wieloosobowego Stanowiska Przechowywania Akt – Składnica,

f)   Wieloosobowego Stanowiska Pracy d/s Ewidencji i Identyfikacji Podatników,

  1. 2.   nadawanie kierunków działań w zakresie zapobiegania i zwalczania przestępczości podatkowej,
  2. 3.   przygotowywanie projektów planów kontroli podatkowej,
  3. 4.   ponosi odpowiedzialność za terminowe i zgodne z przepisami załatwianie podań, odwołań w sprawach podatkowych i terminową sprawozdawczość podatkową.
  4. Do obowiązków i uprawnień Głównego Księgowego należy:
    1. 1.   sprawowanie nadzoru i koordynacji nad pracą:

    a)   Działu Rachunkowości Podatkowej,

    b)  Jednoosobowego Stanowiska Pracy d/s Rachunkowości Budżetowej,

    1. 2.   odpowiedzialność za koordynowanie i współdziałanie nadzorowanych komórek z Izbą Skarbową,
    2. 3.   odpowiedzialność za prawidłową i terminową realizację zleceń zadań z zakresu rachunkowości podatkowej, ewidencji i sprawozdawczości budżetowej a także z tytułu innych obowiązków wynikających z przepisów lub zleconych przez Naczelnika,.

    Główny Księgowy w zakresie powierzonych mu spraw aprobuje dokumenty przedkładane do decyzji i podpisu Naczelnika, informuje Naczelnika o przebiegu realizacji zadań w powierzonym mu nadzorowi dziedzinach spraw, ponosi odpowiedzialność wobec Naczelnika za należytą organizację pracy w nadzorowanych komórkach organizacyjnych, podpisuje:

    –     korespondencję i wszelkie decyzje nie zastrzeżone do podpisu Naczelnika, używając pieczęci „z up. Naczelnika Urzędu Skarbowego”,

    –     upoważnienia do przeprowadzania kontroli i poleceń wyjazdów służbowych.

    Komórkami organizacyjnymi, działami i referatami kierują ich kierownicy, a wieloosobowymi stanowiskami pracy kierujący pracownicy wiodący (koordynatorzy), którzy sprawują bezpośredni nadzór nad pracą podległych im pracowników i ponoszą odpowiedzialność wobec przełożonych za:

    1. 1.   należyte organizowanie pracy w powierzonych im komórkach organizacyjnych,
    2. 2.   prawidłową i terminową realizację zadań określonych w regulaminie i zleconych przez przełożonych,
    3. 3.   zapoznanie się pracowników z obowiązującymi przepisami,
    4. 4.   stronę prawną i merytoryczną załatwianych spraw,
    5. 5.   opracowywanie projektów decyzji, sprawozdań i analiz,
    6. 6.   dyscyplinę pracy oraz przestrzeganie tajemnicy państwowej i służbowej,
    7. 7.   koordynowanie prac i współdziałanie z właściwymi komórkami US, występowanie z wnioskami w sprawach pracowniczych,
    8. 8.   wstępna aprobata wszelkich pism i decyzji przedstawianych do podpisu przez Naczelnika,
    9. 9.   wyznaczanie zastępstwa na czas nieobecności pracownika.

    Zakres zadań i obowiązków wymienionych w ust.1 dotyczy odpowiednio jednoosobowych samodzielnych stanowisk pracy.

    Do zadań pracowników należy:

    1. prawidłowe i terminowe wykonywanie zadań określonych w regulaminie i innych zleconych przez przełożonych,
    2. wykonywanie poleceń przełożonych,
    3. właściwe wykorzystanie czasu pracy oraz przestrzeganie obowiązującego porządku i dyscypliny pracy,
    4. przestrzeganie przepisów o tajemnicy państwowej i służbowej,
    5. właściwy stosunek do interesantów, przełożonych i współpracowników;
    6. podnoszenie kwalifikacji zawodowych,
    7. dbałość i odpowiedzialność za mienie zakładu pracy.

    Pracownicy powinni posiadać znajomość całokształtu spraw wchodzących w zakres zadań danej komórki oraz kierunków działania w stopniu umożliwiającym wzajemne zastępstwo.

Czynniki wewnątrzorganizacyjne

Rozważając zagadnienie polityki personalnej skupimy się na kilku ujęciach tego problemu wypracowanych przez wybranych polskich teoretyków.

Przez pojęcie „polityka personalna” Jerzy Łęgowski rozumie kompleks działań dotyczących przygotowania, wyboru, rozmieszczenia i doskonalenia kadr. Elementami składowymi szeroko rozumianej polityki kadrowej są między innymi zatrudnienie i płace, a także dziedziny związane z przygotowaniem kadr.

W węższym ujęciu polityka kadrowa polega na zapewnieniu prawidłowego doboru ludzi na stanowiska kierownicze. Elementami składowymi w ten sposób rozumianej polityki kadrowej są: kryteria doboru kadr kierowniczych, system ich oceny i system doskonalenia kwalifikacji[1].

Natomiast Marian Dobrzyński ujmuje problem nieco inaczej. Politykę kadrową definiuje jako ogół skoordynowanych długofalowych działań, nastawionych na ukształtowanie załogi sprawnie realizującej ogólnospołeczne i własne cele zakładu pracy oraz na rozwój indywidualny i zespołowy pracowników. Ustalenie zasad i kierunków polityki kadrowej oraz jej realizowanie jest niezbędnym warunkiem zapewnienia ciągłości metod zarządzania w zakładzie pracy, powoduje zbliżenie interesów pracownika i zakładu pracy[2].

W dziedzinie gospodarowania czynnikiem ludzkim używa się na ogół wielu określeń, które stosowane są zamiennie: polityka personalna, polityka kadrowa, gospodarka kadrowa, polityka zatrudnienia, polityka osobowa, polityka kształcenia doskonalenia kadr. Z polityką personalną mamy do czynienia, gdy występuje jednostka, w stosunku do której podejmowane są w miejscu pracy konkretne decyzje personalne. Tak wiec przez politykę personalną można rozumieć zbiór decyzji personalnych związanych z potrzebą racjonalnego wykorzystania czynnika ludzkiego w miejscu pracy, obejmujących miedzy innymi dobór[3].

Jerzy Łęgowski stwierdza z kolei, że z polityką kadrową mamy do czynienia wówczas, gdy człowiek z przedmiotu różnorodnych zabiegów państwa staje się podmiotem, gdy zaczyna występować w konkretnej roli zawodowej, gdy staje się wykonawcą konkretnych czynności niezbędnych do realizacji ustalonych zadań.

Za politykę kadrową w zakładzie pracy są odpowiedzialni przede wszystkim kierownicy, w ramach powierzonych im komórek organizacyjnych. Natomiast podmiotem (szczególnym) polityki kadrowej jest załoga, która stanowi jednocześnie przedmiot oddziaływań podsystemu kadrowego.

Polityka kadrowa jest w rękach władz orężem pozwalającym na pomyślną realizację ustalonych celów społecznych i gospodarczych.

Z treści definicji polityki kadrowej wynika jej cel, który można ująć następująco:

a)    celem polityki kadrowej jest dobór na stanowiska we wszystkich dziedzinach działalności państwowej, organach władzy i administracji państwowej, organizacjach politycznych, społecznych, zawodowych, stowarzyszeniach twórczych, naukowych i kulturalnych takich ludzi, których predyspozycje i wyniki dotychczasowej pracy gwarantują realizację zamierzonych celów;

b)    celem polityki kadrowej jest ponadto wychowanie i doskonalenie zawodowe kadr w procesie pracy na wszystkich stopniach zarządzania.

Ponadto jak pisze M. Kostera rola funkcji personalnej zmieniała się w czasie od czysto operacyjnej do strategicznej. Rozwój funkcji kadrowej przebiegał na świecie w trzech fazach[4]:

 

I-operacyjna, lata 1990-1945. Dział kadr zajmował się administracją płac i pełnił rolę pomocniczą;

II-menedżerska, taktyczna, lata 1945-1980. Dział personalny ulokowany był na ogół na szczeblu centralnym i odpowiedzialny za administrację, utrzymywanie stosunków z rynkiem pracy i za rekrutację pracowników. Na dziale personalnym spoczywała odpowiedzialna za zbieranie i przetwarzanie informacji decyzyjnej oraz za pomoc przy formułowaniu planów;

III-strategiczna, od lat 80. do chwili obecnej. Dział personalny bywa lokowany nie tylko na szczeblu centralnym, zarządzanie potencjałem społecznym często jest zdecentralizowane.

W latach 90. funkcja personalna ze sztabowej przekształciła się w wielu firmach w quasi-liniową. Przejawia się to w ścisłym współdziałaniu szefów personalnych z liniowymi różnych szczebli.

Podjęcie prawidłowej decyzji personalnej uzależnione jest od wykonania następujących prac przygotowawczych:

a)    określenie zakresu zadań na konkretnym stanowisku. Warunek ten, którego znaczenie jest szczególnie istotne w odniesieniu do stanowisk kierowniczych, powinien być spełniany powszechnie. W tym celu opracowuje się kartę stanowiska pracy lub grupy stanowisk, która zawiera wyszczególnienie oraz podanie zakresu uprawnień i odpowiedzialności;

b)    określenie możliwie precyzyjnie cech, jakimi powinien odznaczać się kandydat na konkretne stanowisko pracy. W przypadku stanowisk kierowniczych mamy do czynienia z wyszczególnieniem wyraźnych kryteriów doboru, wynikających z wytycznych polityki kadrowej i konkretnych warunków pracy;

c)    poszukiwanie kandydata i zgromadzenie niezbędnej informacji, co pociąga za sobą potrzebę tworzenia nowoczesnego systemu ewidencji osobowej, odpowiedniej rezerwy kadrowej i systemu okresowych ocen pracowniczych oraz stosowania nowych metod wynajdywania zdolnych ludzi o wybitnych umiejętnościach kierowniczych. Chodzi między innymi o opracowanie metody konkursu na stanowiska kierownicze;

d)    ocena informacji o kandydatach i selekcja, czyli wybór kandydata odpowiadającego wymaganiom;

e)    przedstawienie propozycji kandydatowi i uzgodnienie warunków pracy;

f)     podjęcie decyzji, której realizacji powinien służyć odpowiedni system adaptacji zawodowej i społecznej, stosowany przede wszystkim wobec pracowników młodych i nowych w danym środowisku.

Polityka kadrowa jest jedną z najważniejszych funkcji kadr kierowniczych w przedsiębiorstwie. Realizowanie jej wymaga dużego doświadczenia, dobrej znajomości ludzi i intuicji, a przede wszystkim gruntownej wiedzy o pracy ludzkiej, znajomości celów, które zamierzamy osiągnąć, a także naukowo wypracowanych metod działania pozwalających na podejmowanie najkorzystniejszych decyzji kadrowych.

Pierwsza decyzja, jaką należy podjąć przy organizowaniu nowoczesnej funkcji personalnej, powinna zapaść na szczeblu strategicznym organizacji i dotyczyć wyboru modelu polityki personalnej. Wyróżniamy dwa modele: sita i kapitału ludzkiego.

Podejście „sita” zakłada, że dorosły, ukształtowany człowiek nie podlega w istotny sposób zmianom. Firma powinna zadbać o to, by zatrudnić u siebie osoby najbardziej uzdolnione, kompetentne, wykształcone. Służy temu system „filtrów”, „sit” stosowany na wejściu do pracy. System „filtrów” oznacza wyselekcjonowanie najlepszych i odsiew gorszych jednostek[1].

Zarządzanie potencjałem społecznym oparte jest na założeniu, że dorosły człowiek jest istotą „gotową”, w pełni ukształtowaną, i że w zasadzie nie można go zmienić.

Model sita prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między uczestnikami. Już w momencie angażowania dochodzi do konkurencji między kandydatami – tylko najlepsi, najbardziej odpowiedni przyjmowani są do pracy. Przydatność mierzona jest posiadanymi kwalifikacjami, udokumentowanymi odpowiednim dyplomem lub zaświadczeniem. Przyjęcie do pracy nie oznacza jednak zakończenia rywalizacji. W trakcie pracy pracownicy nadal przechodzą przez system „sita” – najbardziej efektywni są awansowani, słabsi stopniowo odsiewani i zastępowani nowymi pracownikami.

Główne założenia podejścia „sita”:

a)    kryterium obowiązujące – to kryterium zadaniowe;

b)    należy zwalniać jednostki gorsze, by zrobić miejsce lepszym;

c)    awansować tylko w oparciu o kryterium zadaniowe;

d)    nacisk na zdolności przywódcze;

e)    nacisk na motywację ekonomiczną korzystniejszą dla lepszych pracowników, niekorzystną dla gorszych;

f)     kształcenie osób ma drugorzędne znaczenie (człowiek wolno się zmienia).

Podejście „kapitału ludzkiego” – zasadza się na odmiennych założeniach. Człowiek rozwija się przez całe życie i to jest najważniejsza właściwość natury ludzkiej. Jeśli tylko będą spełnione warunki będzie on dążył do rozwoju swojej osobowości, kompetencji, umiejętności. Człowiek to unikalny zasób. Inwestycje w człowieka są opłacalne. Głównym celem organizacji jest więc dobór odpowiednich ludzi, a następnie inwestowanie w ich rozwój.

Model „kapitału ludzkiego” tworzy kulturę organizacyjną opartą na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Pracownicy przyjmowani są do pracy z myślą o długookresowym ich zatrudnieniu. Organizacja jest miejscem, w którym przyjdzie im spędzić większą część swojego życia, tworzyć i rozwijać się. Dlatego chętniej przyjmowane są do pracy osoby niekoniecznie z najlepszymi dyplomami, ale takie, które mają harmonijną osobowość, są skłonne do samodoskonalenia i współpracy. Potencjalnych kandydatów jest więc stosunkowo dużo, w zasadzie jest nim każdy przeciętny człowiek. Pracownik od momentu zatrudnienia się jest otoczony przez organizację funkcjami opiekuńczymi. Organizacja troszczy się o jego rozwój profesjonalny i osobisty, dba o jego dobre samopoczucie i zadowolenie z pracy. Dlatego pracownicy są ciągle szkoleni i zapewnia się im zarówno dalszą edukację, jak i rozwój zdolności, możliwości, zainteresowań. Ludzie zwalniani są bardzo rzadko, a jeśli ktoś nie pracuje efektywnie, to przesuwany jest raczej na inne stanowiska pracy, aż znajdzie odpowiednie dla siebie zajęcie.

Podejście do zarządzania potencjałem społecznym wg modelu kapitału ludzkiego opiera się na założeniu, że człowiek ze swej natury jest zdolny i skłonny do rozwoju. Człowiek  uczy się przez całe życie – jest to zarówno jego naturalna potrzeba, jak i bodziec mobilizujący go do działania. Rozwój, a nie konkurencja, jest podstawowym bodźcem.

Najważniejsze założenia podejścia „kapitału ludzkiego”:

a)   przy rekrutacji kandydatów dwa kryteria są bezcenne: ich osobowość i predyspozycje;

b)  kluczowe znaczenie ma kształcenie ludzi;

c)   zwalnianie ludzi to ostateczność (trzeba ich doszkalać i przenosić gdzie indziej);

d)  przywódcy powinni dbać o rozwój ludzi i o kulturę organizacyjną;

e)   narzędzia motywowania, jakie się proponuje to także o charakterze psychologicznym: uznanie, zaufanie, możliwość samorealizacji, umożliwienie rozwoju itp.

Realizacja  polityki personalnej zgodnie z modelem  „kapitału ludzkiego” jest działalnością kosztowną, wymaga dużych nakładów na kształcenie i rozwój, poprawę warunków pracy, zapewnienie pracownikom możliwości kariery zawodowej zgodnie z ich potrzebami.

Konsekwencjami niewłaściwego doboru lub braku prowadzenia polityki personalnej są:

a)   obsadzenie stanowisk nie wymagających specjalnych uzdolnień ludźmi o wysokich kwalifikacjach – co oznacza marnotrawstwo potencjału ludzkiego,

b)  nowe stanowisko „przeciętne” powinno podlegać procesowi:

-selekcji: odrzucenie osób o zbyt wysokich kwalifikacjach

-doborowi: dobór osób właściwych, które na stanowisku  „przeciętnym” nie będą marnowały możliwości,

c)   powierzanie ludziom „przeciętnym” odpowiedzialnych stanowisk przynosi szkodę ludziom i firmie;

d)  powierzanie cennych urządzeń, aparatury niewłaściwym osobom powoduje straty. Zwiększa się ilość wypadków przy pracy, absencje, frustracje,

e)   powierzanie zadań przypadkowym osobom powoduje negatywne konsekwencje u samego pracownika. Tłumi się inicjatywę, powoduje zniechęcenie do pracy, rezygnację.

Oba te podejścia można potraktować jako plany pozyskiwania kadry. Takie plany nie mogą opierać się na twierdzeniach, iż zabiegi związane z doborem mają sens tylko wtedy, gdy mamy nadmiar kandydatów. Gdy zaś na rynku pracy brak jest kadr kwalifikowanych, to gorszy pracownik jest lepszy niż żaden[2].

W Polsce najczęściej spotykanym obecnie modelem jest słabo zaznaczony model mieszany, będący na ogół niecelowym zestawieniem modelu „sita” i „kapitału ludzkiego”. Przedsiębiorstwa oszczędzają, obniżają koszty redukując tzw. działy kadr. Potencjalnych pracowników werbuje się za pomocą anonsów w prasie, zgodnie z założeniami modelu „sita”. W anonsach podane są kwalifikacje formalne wymagane od kandydatów, sugerujące niezwykle wysoki poziom wymagań. Zazwyczaj bierze się pod uwagę dyplomy, nie zwracając w ogóle uwagi na cechy osobowości. Natomiast po zatrudnieniu pracownika realizowany jest system zbliżony do modelu „kapitału ludzkiego” – pracownik raz przyjęty nie bywa zwalniany, nieefektywny przesuwany bywa do innej pracy. Taki „system” jest antyefektywnościowy, na co wskazują przykłady polskich przedsiębiorstw i typowych problemów, z którymi się borykają: brak motywacji wśród personelu, kłopoty z dyscypliną, odpływ najbardziej wartościowych pracowników, a jednocześnie duże zainteresowanie ludzi swoją firmą, które nie jest  wykorzystywane ani nawet zauważane przez większość dyrektorów[3].

Zanim dokona się wyboru polityki personalnej, należy wziąć pod uwagę także racje strategiczne.  Od strategii organizacji uzależniony jest nasz wybór filozofii polityki personalnej. I tak na przykład model „sita” współgra  ze strategią lidera kosztowego, a więc taką strategią, w której organizacja poszukuje swej przewagi konkurencyjnej poprzez ciągłą i systematyczną obniżkę kosztów. Koszty są identyfikowane i minimalizowane we wszystkich miejscach ich powstawania. Dzięki temu możliwe jest ustalenie ceny produktu nieco poniżej poziomu średniej ceny w branży. Różnica między poziomem kosztów a ceną jest ponownie przeznaczana na rozwój nowej technologii, optymalizację magazynowania i transportu, kontrolę kosztów i w metody rekrutacji i selekcji pracowników. Efektywna selekcja jest podstawą funkcjonowania modelu „sita” w praktyce, dlatego na nią przeznacza się większość środków skierowanych na realizację polityki personalnej. Model „sita” umożliwia minimalizację kosztów w zakresie innych elementów zarządzania potencjałem społecznym i realizację strategii stałej poprawy  wydajności pracy. Nie daje jednak gwarancji poprawy jakości, gdyż nie prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na takich cechach, jak przywiązanie, lojalność, poczucie bezpieczeństwa i odpowiedzialności za organizację.

Model „kapitału ludzkiego” jest natomiast stosowany w przypadku strategii konkurencji poprzez markę. Organizacja, która obrała tę strategię, oferuje na rynku produkt znany ze swoich unikalnych walorów, które nabywcy kojarzą  z marką i za które są skłonni więcej

zapłacić. Poziom kosztów, konieczny dla utrzymania pozytywnego wizerunku (image) na rynku, a więc wyróżnienia się, wysokiej jakości, powszechnej świadomości i uznania, jest znacznie wyższy niż w przypadku lidera kosztowego. Relatywnie wyższa cena, jakiej można (i należy) zażądać za produkt, zapewnia firmie skutecznie realizującej tę strategię znaczną nadwyżkę zysku. Jest on ponownie przeznaczany na badania i rozwój, marketing, kontrolę jakości i rozwój personelu.

Oprócz tego, że poszukuje się silnych atutów w potencjale społecznym, które mają umożliwić firmie zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej, przygotowanie strategii personalnej ma na celu dostosowanie systemu personalnego do przyjętej przez organizację strategii, np. lidera kosztowego czy strategii opartej na marce wyrobu.

Przedsiębiorstwo, które pragnie konkurować przez obniżkę kosztów powinno tak dobrać elementy systemu personalnego, aby sprzyjał rozwojowi i produktywności i wydajności personelu. Oczywiste jest więc, że koszt utrzymania powinien być możliwie minimalny. Aby to uzyskać ogranicza się środki przeznaczone na planowanie, rozwój i kształcenie. Natomiast znaczne środki należy przeznaczyć na rozwój systemu ocen pracowników, a także na rekrutację i selekcję.

Przedsiębiorstwo zorientowane na konkurencję przez markę kieruje się zupełnie innymi zasadami przy doborze systemu personalnego. Potrzebni są ludzie twórczy, zaangażowani i troszczący się o image firmy, o wysoką jakość produktu czy usługi. Funkcja personalna ma więc rozwinąć te cechy pracowników, które sprzyjają zaangażowanemu i twórczemu uczestnictwu. Firma nie szczędzi środków na kształcenie, na rozwijanie więzi pracowników z organizacją, pobudzanie aspiracji. Firma taka zwraca szczególną uwagę na swoje zasoby społeczne starając się je utrzymać. Nie może pozwolić na to, aby wykształceni pracownicy, w których rozwój zainwestowała poważne środki opuszczali ją i zatrudniali się w konkurencyjnej firmie. Organizacja musi więc planować w długim okresie, biorąc pod uwagę szereg czynników wewnętrznych i zewnętrznych.

Przygotowanie strategii personalnej w firmie musi być procesem uprzednio zaplanowanym i przemyślanym. W tym celu:

a)   dyrektor d/s personelu sporządza – na podstawie strategii organizacji – listę celów strategicznych dla podsystemu personalnego;

b)  zwołuje się sesję strategiczną z udziałem zarządu i specjalistów personalnych najwyższego szczebla, którzy zapoznają się z dokumentacją dotyczącą aktualnego stanu potencjału społecznego i ze strategią organizacji;

c)   uczestnicy sesji opracowują diagnozę podsystemu społecznego organizacji pod kątem jego silnych i słabych stron;

d)  uczestnicy opracowują prognozę otoczenia funkcji personalnej, uwzględniają szansę i zagrożenia;

e)   specjaliści przygotowują alternatywne plany strategiczne, a dyrektor podejmuje ostateczną decyzję o wyborze strategii[1].

Podstawą dobrego planu personelu jest rzetelna prognoza popytu i podaży kadry. W nowoczesnym przedsiębiorstwie przypisuje się więc duże znaczenie odpowiednich technik prognozowania.

Oto niektóre z nich[1]:

a) prognozowanie o bazie zerowej (Zero-Base Forecasting).

Za punkt wyjścia przyjmuje się obecny stan zatrudnienia, ale co roku stan bazowy jest kontrolowany i aktualizowany. W praktyce oznacza to, że jeśli pojawia się wakat na stanowisku pracy, to nie uzupełnia się go automatycznie, ale sprawdza się, czy jest to uzasadnione;

b) podejście z dołu do góry (Bottom-Up Approach).

Przyjmuje się założenie, że kadra kierownicza najlepiej zna jej potrzeby personalne. Dane zebrane od kierowników podlegają stopniowej agregacji. Oprócz opinii kierowników bierze się także pod uwagę dane statystyczne;

c) analiza statystyczna.

Można korzystać z danych z przeszłości i traktować je jako dane wyjściowe prognozy. Zmiennymi prognostycznymi będą w tym przypadku te czynniki, o których wiemy, że miały w przeszłości wpływ na stan zatrudnienia. Takimi czynnikami są na ogół: wielkość sprzedaży, wydajność i produktywność;

d) analiza Markova.

Trendy historyczne traktujemy jako trendy bazowe, które w przyszłości będą kontynuowane. Na podstawie danych dotyczących trendów z przeszłości i korelacji między trendami i zmiennymi wyciągamy wnioski dotyczące przyszłości. Dział personalny interesować będą przede wszystkim dane o awansach, przesunięciach, degradacjach itp.;

e) symulacja.

Symulacja komputerowa polega na eksperymentowaniu na możliwych i prawdopodobnych sytuacjach wyobrażone przez modele matematyczne. Można w ten sposób na przykład sprawdzić, co by się stało, gdyby została wprowadzona praca na dwie lub trzy zmiany.

Dobra prognoza nie powinna obejmować zbyt długiego okresu. Na ogół sporządza się ją na 1-5 lat, z tym że praktyka pokazuje, iż prognoza ponad trzyletnia rzadko okazuje się przydatna.

Przy analizie podaży personelu uwzględniamy dwa źródła siły roboczej: wewnętrzne i zewnętrzne.

Można przedstawić analizę wewnętrznego rynku pracy, czyli liczbę pracowników już zatrudnionych.

O ile w małej firmie nie ma problemu z prognozowaniem sytuacji na wewnętrznym rynku pracy, gdyż pracownicy dobrze się znają, o tyle w dużej organizacji konieczne jest prowadzenie baz danych, by przewidzieć rozwój sytuacji. W celu dokonania prognozy tej sytuacji możemy posłużyć się następującymi źródłami danych i metodami ich przetwarzania[1]:

a)    księga kadry kierowniczej zawiera dane dotyczące menedżerów różnych szczebli, mówiące o ich wykształceniu, umiejętnościach, wynikach pracy, osobistych celach i aspiracjach itd.;

b)   księga sukcesorów zawiera informacje dotyczące aktualnej obsady wszystkich stanowisk pracy w przedsiębiorstwie i potencjalnych kandydatów wewnątrz firmy, zdolnych i chętnych

do przejęcia stanowiska pracy w razie wystąpienia wakatu. Księga sukcesorów przypomina schemat organizacyjny, w którym przy każdym stanowisku pracy figuruje nazwisko osoby aktualnie je zajmującej oraz, w kolejności priorytetowej, nazwiska kandydatów mogących je objąć w przyszłości. Księga sukcesorów zawiera także informacje o wykształceniu pracowników, przewidywanym roku przejścia na emeryturę, dziedzinach, w których danych pracownik wykazuje szczególną kompetencję, i takich, w których musi się poprawić, itd.;

c)    księga kwalifikacji jest bazą danych o pracownikach nie należących do kadry kierowniczej. Księga ma ułatwiać decyzje o awansowaniu pracowników lub o przesuwaniu ich na inne stanowiska pracy. Figurują w niej takie dane, jak informacje biograficzne o pracownikach, ich doświadczeniu, umiejętnościach i wiedzy, dyplomach i ukończonych kursach, itp.;

d)   docelowe wskaźniki fluktuacji. Są to normatywne wskaźniki planistyczne, które funkcja personalna ma zrealizować, np. doprowadzić do zmniejszenia fluktuacji na stanowiskach kierowniczych;

e)    macierze transakcyjne ilustrują wszelkie zmiany w potencjale organizacji (awanse, degradacje, przesunięcia, przyjęcia do pracy, fluktuacje). Macierz ukazuje drogę pracowników od momentu wejścia do organizacji, poprzez kolejno obejmowane stanowiska pracy, aż do momentu opuszczenia organizacji.


[1]M. Kostera, …op. cit. s.50.


[1] M. Kostera, …op. cit. s.47.


[1] M. Kostera, …op. cit. s.27-42.


[1] L. Zbiegień-Maciąg, B. Wiernek: „Zarządzanie potencjałem ludzkim w firmie”, Kraków 1993, AGH, s.16.

[2] L. Zbiegień-Maciąg, …op. cit. s.16-18.

[3] M. Kostera: „Zarządzanie personelem”, Warszawa 1994, s.25-31.


[1] Red. J. Łęgowski: „Polityka kadrowa w zakładzie pracy”, Warszawa 1978, KiW, s.13.

[2] M. Dobrzyński: „Kierowanie kadrami”, Warszawa 1977, PWE, s.21.

[3] S. Winnicki: „Teoria i praktyka zarządzania kadrami”, Lublin 1982, WU, s.38.

[4] M. Kostera: „Zarządzanie personelem”, Warszawa 1996, PWE, s.23.