Archiwa blogu

Ocena systemu doboru personelu

 

Mając zaplecze teoretyczne, tzn. znając istotę, elementy systemu doboru personelu, czy czynniki kształtujące ten system można było porównać jego prawidłowość funkcjonowania w badanej jednostce z zaleceniami literatury. Aby jednak móc dokonać takiej syntezy przez wcześniejszą analizę poszczególnych czynników potrzebne były konkretne dane z urzędu, które         były zdobyte na drodze ustnego wywiadu z niektórymi jego pracownikami. Mając je nasunęło się kilka wniosków w związku z działalnością tego systemu.

Zaczynając od czynników kształtujących dobór personelu można stwierdzić, że wykorzystywanie znajomości wewnętrznego rynku pracy w zapełnianiu wakatów jest na zadowalającym, wysokim poziomie. Decydent zna zadania pracowników, ich odpowiedzialność, dlatego nowe wolne miejsce pracy nie obsadza od razu, lecz – jeśli to tylko możliwe – z namysłem dobiera personel z istniejącej kadry. Wpływa to bardzo korzystnie na zatrudnioną tu załogę, gdyż daje możliwości awansu, sprawdzenia się na nowym miejscu pracy.

Alarmujące natomiast są mało profesjonalne metody doboru personelu. Z badań wynika, że ok. 35-40% pracowników przyjmowanych jest za pośrednictwem znajomych, co w znacznej mierze ogranicza możliwości „wejścia” ludzi o odpowiednich kwalifikacjach. Taki dobór może powodować spadek wiarygodności wiedzy i kompetencji urzędniczej.

Analizując źródła doboru także nie trudno zauważyć, że najbardziej widocznym jest zatrudnienie przez osobiste układy – do 35% ogółu przyjmowanych do pracy. Jest to zjawisko o tyle niekorzystne, że daje szanse na tworzenie się klik, uzależnień od protektorów, niezdrowej lojalności w stosunku do decydenta. Jednakże dużym pozytywem jest zatrudnianie pracowników poprzez biuro interwencyjne, dając szanse młodym. US w Łasku daje takie możliwości tym ludziom uruchamiając źródło pracowników interwencyjnych.

Wreszcie ostatnim najistotniejszym determinantem kształtu systemu doboru personelu US w Łasku jest sprecyzowanie wymagań w stosunku do kandydatów. Z racji odpowiedzialności wykonywanych tu zadań kryteria są ściśle przestrzegane dając gwarancje dobrze wykonanych zadań. Każdy dział ma pewne wymagania co do kandydata i te właśnie zawsze są spełniane podczas selekcji niezależnie od stopnia znajomości pretendenta z kierownictwem.

Chcąc znaleźć głębsze wyjaśnienie na takie rozwiązania kształtowania systemu doboru personelu natknąć się można na pewne przeszkody. Podstawową trudnością, która udaremniła rozwinięcie badań była niemożność ujawnienia informacji o kondycji finansowej Urzędu Skarbowego. Czynnik ten jest wielce istotny w kształtowaniu systemu doboru personelu, umożliwiający np. zastosowanie nowoczesnych technik rekrutacji. Zbyt ogólna informacja na temat sytuacji materialnej urzędu nie dała jednak większych szans na zanalizowanie wszystkich czynników wpływających na dobór.

Najważniejszym zaleceniem polepszenia działalności systemu doboru personelu w Urzędzie Skarbowym w Łasku jest stworzenie odpowiedniej komórki d/s rekrutacji, w skład której mogliby wchodzić specjaliści przygotowani do umiejętnego wychwytywania odpowiednich ludzi, kompetentni w tym co robią, dający szansę na obiektywizm doboru.

 

Reklamy

Uwarunkowania kształtowania system doboru personelu

Urząd Skarbowy to jednostka budżetowa wysoce odpowiedzialna za wykonywane w jej łonie zadania. Tu każdy pracownik musi znać zakres obowiązków mu powierzonych. Tu pracują ludzie dla ludzi, dlatego tak niezmiernie istotnym czynnikiem kształtującym tutejszy system doboru jest model polityki kadrowej. Decydent i naczelne kierownictwo stawiają na ludzi dobrze przygotowanych do pracy, mających odpowiednie wykształcenie, dających szanse na bezbłędne wejście w tryby pracy urzędniczej. Dla zdobycia takich pracowników niezbędny jest więc system „filtrów”, który wybierze najodpowiedniejszych. Temu przesiewaniu przez sito, selekcjonowaniu kandydatów ściśle odpowiada „model sita”. Ten sposób doboru nakłada na decydenta obowiązek przeprowadzania wymagających wysokich kwalifikacji spotkań zanim nastąpi przyjęcie do pracy danego kandydata. Lista potrzebnych kwalifikacji jest długa, a przestrzeganie ich – podstawowym zadaniem decydenta. Zgodnie z tym modelem preferuje się takie osoby, które są już w pełni ukształtowane, mają sprecyzowane zdanie na temat swojego miejsca na rynku pracy. Podejście „kapitału ludzkiego” polegające na ciągłym dokształcaniu kadry, przenoszeniu jej  ze stanowiska na stanowisko w celu dopasowania do najlepszej pracy jest zdecydowanie odrzucane ze względu na duże ryzyko i koszty tego typu przedsięwzięć.

Kolejnym czynnikiem wpływającym na system doboru personelu w U.S. w Łasku jest kontrolowanie podaży i popytu personelu. Znając obecny stan zatrudnienia można przed zapełnieniem wakatu sprawdzić czy jest to konieczne. Ponadto korzysta się również z podejścia „z dołu do góry” sugerującego stosowanie się do opinii kierowników w ramach poszczególnych działów. Przełożeni najczęściej sami zgłaszają do decydenta ilu pracowników im potrzeba, z jakimi kwalifikacjami, na jakie stanowisko. Konsultacje w organizacji dają obraz przyszłych potrzeb personalnych, jakości kandydatów. Dla potencjalnych pracowników jest to zjawisko o tyle niekorzystne, że stwarza zagrożenie zatrudnienia coraz mniejszej liczby kandydatów, podnosząc jednocześnie wymagania względem nich.

Bodaj najważniejszym czynnikiem odpowiedzialnym za kształt systemu doboru personelu jest wewnętrzny rynek pracy. Pod tym pojęciem rozumie się liczbę pracowników już zatrudnionych. U.S. w Łasku jest dość małą jednostką, zatrudniającą 68 osób, dlatego relatywnie łatwo jest mu prognozować sytuację, terminowość zleceń, wykonanie zadań w określonym czasie. Decydent znając swoich pracowników, ich wywiązywanie się z powierzonych zadań, kondycję urzędu na tle innych tego typu jednostek – jest w stanie dość precyzyjnie określić wymagania stawiane następnym, a nawet swoim pracownikom na wypadek awansu. Nie można obniżyć pułapu wymagań w stosunku do np. kadry kierowniczej gdyż  groziłoby to zmniejszeniem jej kwalifikacji.

Spośród czynników kształtujących się zewnątrz urzędu najbardziej charakterystycznym jest: otoczenie i  wchodzący w jego skład zewnętrzny rynek pracy.

Otoczenie rozpatrywane jest w wielu aspektach. Otoczenie prawne w znacznym stopniu określa typ zachowania się działu kadr. Jeśli urząd zatrudni pracownika bez konkretnych możliwości późniejszego zwolnienia go z pracy, wówczas przyjmowanych do pracy może być zdecydowanie mniej, kryteria będą się za każdym razem wyostrzać, po to aby ewentualna pomyłka personalna nie była zbyt kosztowna. Będąc konsekwentnym – decydent postawi na „model sita”, który niemal gwarantuje mu prawdziwego fachowca, tzn. człowieka na odpowiednim miejscu.

Jakość dobieranych pracowników determinuje kolejne stany otoczenia, mianowicie kulturowe. Niewielkie miasteczko, niezbyt duży urząd – te właśnie czynniki mają sugerować walory kulturowe przyszłego pracownika. Preferowane są jednostki „środka”, tzn. np. bez zbędnego, skrajnego indywidualizmu, czy ambicji przewyższających możliwości Urzędu Skarbowego w Łasku.

Natomiast zewnętrzny rynek pracy stanowi dla działu kadr cenne źródło informacji o potencjalnych kandydatach na pracowników. Składają się na nie bezrobotni chętni do podjęcia pracy, absolwenci szkół i uczelni, pracownicy innych przedsiębiorstw skłonni zmienić pracodawcę. Prowadząc dane statystyczne przez specjalne komórki do spraw zatrudnienia decydent ma rozeznanie tego rynku, wie skąd wywodzą się najefektywniejsze jednostki, wie na jakie źródło postawić. Naczelnik najczęściej propaguje uczelnie ekonomiczne i prawnicze, dające dobrze przygotowanych teoretycznie kandydatów, oraz pracowników innych urzędów, gdyż ci dysponują niezbędną praktyką i doświadczeniem.

 

Organizacja pracy w Urzędzie Skarbowym w Łasku

Pracą US kieruje osobiście Naczelnik przy pomocy Zastępcy Naczelnika, Głównego Księgowego, kierowników komórek organizacyjnych i innych pracowników zatrudnianych na stanowiskach samodzielnych. Ponosi on odpowiedzialność za prawidłową i terminową realizację zadań. Naczelnik sprawuje bezpośredni nadzór nad:

a)   Referatem Egzekucji,

b)  Referatem Ogólnym,

c)   Jednoosobowym st. pracy d/s Karnych Skarbowych,

d)  Wieloosobowych st. pracy d/s Informatyki,

e)   Jednoosobowym st. Pracy d/s Obsługi Prawnej.

Do Naczelnika należą sprawy:

  1. 1.   podejmowania i podpisywania decyzji w sprawach:

a)   ustalania i zmian struktury organizacyjnej urzędu,

b)  organizacji wykonywania zadań wynikających z przepisów prawnych, wytycznych Ministra Finansów i Izby Skarbowej,

c)   orzecznictwa podatkowego i nie podatkowego w pierwszej instancji,

d)  zaniechania ustalania, umarzania, odraczania i rozkładania na raty zobowiązań podatkowych i należności nie podatkowych od jednostek gospodarki uspołecznionej w granicach uprawnień przypadających 1 instancji,

e)   dokonywanie zmian w podziale zadań i przesunięć osobowych w ramach komórek organizacyjnych Urzędu,

f)   pracownicze Urzędu Skarbowego,

g)  przyznania nagród i premii pracownikom za realizację zadań,

h)  przedstawienia wniosków o nadanie odznak honorowych i odznaczeń państwowych,

  1. 2.   akceptacji i podpisu dotyczących:

a)   przesyłanych do realizacji ministerstwom i Izbie Skarbowej wniosków o przyznanie dotacji przedmiotowych,

b)  projektów planów kontroli podatkowej,

  1. 3.   podpisu wszelkiej korespondencji wychodzącej z urzędu, a w szczególności kierowanej do ministra Finansów, Dyrektora Izby Skarbowej, Samorządowych i administracyjnych władz terenowych, odpowiedzi na skargi i wnioski ludności, krytykę prasową.

Natomiast do obowiązków i uprawnień Zastępcy Naczelnika należy:

  1. 1.   sprawowanie koordynacji i nadzoru nad pracą:

a)   Działu Podatku Dochodowego,

b)  Referatu Podatków Pośrednich,

c)   Działu Kontroli Podatkowej i Analiz,

d)  Wieloosobowego Stanowiska Pracy d/s Podatków Majątkowych i Opłat,

e)   Wieloosobowego Stanowiska Przechowywania Akt – Składnica,

f)   Wieloosobowego Stanowiska Pracy d/s Ewidencji i Identyfikacji Podatników,

  1. 2.   nadawanie kierunków działań w zakresie zapobiegania i zwalczania przestępczości podatkowej,
  2. 3.   przygotowywanie projektów planów kontroli podatkowej,
  3. 4.   ponosi odpowiedzialność za terminowe i zgodne z przepisami załatwianie podań, odwołań w sprawach podatkowych i terminową sprawozdawczość podatkową.
  4. Do obowiązków i uprawnień Głównego Księgowego należy:
    1. 1.   sprawowanie nadzoru i koordynacji nad pracą:

    a)   Działu Rachunkowości Podatkowej,

    b)  Jednoosobowego Stanowiska Pracy d/s Rachunkowości Budżetowej,

    1. 2.   odpowiedzialność za koordynowanie i współdziałanie nadzorowanych komórek z Izbą Skarbową,
    2. 3.   odpowiedzialność za prawidłową i terminową realizację zleceń zadań z zakresu rachunkowości podatkowej, ewidencji i sprawozdawczości budżetowej a także z tytułu innych obowiązków wynikających z przepisów lub zleconych przez Naczelnika,.

    Główny Księgowy w zakresie powierzonych mu spraw aprobuje dokumenty przedkładane do decyzji i podpisu Naczelnika, informuje Naczelnika o przebiegu realizacji zadań w powierzonym mu nadzorowi dziedzinach spraw, ponosi odpowiedzialność wobec Naczelnika za należytą organizację pracy w nadzorowanych komórkach organizacyjnych, podpisuje:

    –     korespondencję i wszelkie decyzje nie zastrzeżone do podpisu Naczelnika, używając pieczęci „z up. Naczelnika Urzędu Skarbowego”,

    –     upoważnienia do przeprowadzania kontroli i poleceń wyjazdów służbowych.

    Komórkami organizacyjnymi, działami i referatami kierują ich kierownicy, a wieloosobowymi stanowiskami pracy kierujący pracownicy wiodący (koordynatorzy), którzy sprawują bezpośredni nadzór nad pracą podległych im pracowników i ponoszą odpowiedzialność wobec przełożonych za:

    1. 1.   należyte organizowanie pracy w powierzonych im komórkach organizacyjnych,
    2. 2.   prawidłową i terminową realizację zadań określonych w regulaminie i zleconych przez przełożonych,
    3. 3.   zapoznanie się pracowników z obowiązującymi przepisami,
    4. 4.   stronę prawną i merytoryczną załatwianych spraw,
    5. 5.   opracowywanie projektów decyzji, sprawozdań i analiz,
    6. 6.   dyscyplinę pracy oraz przestrzeganie tajemnicy państwowej i służbowej,
    7. 7.   koordynowanie prac i współdziałanie z właściwymi komórkami US, występowanie z wnioskami w sprawach pracowniczych,
    8. 8.   wstępna aprobata wszelkich pism i decyzji przedstawianych do podpisu przez Naczelnika,
    9. 9.   wyznaczanie zastępstwa na czas nieobecności pracownika.

    Zakres zadań i obowiązków wymienionych w ust.1 dotyczy odpowiednio jednoosobowych samodzielnych stanowisk pracy.

    Do zadań pracowników należy:

    1. prawidłowe i terminowe wykonywanie zadań określonych w regulaminie i innych zleconych przez przełożonych,
    2. wykonywanie poleceń przełożonych,
    3. właściwe wykorzystanie czasu pracy oraz przestrzeganie obowiązującego porządku i dyscypliny pracy,
    4. przestrzeganie przepisów o tajemnicy państwowej i służbowej,
    5. właściwy stosunek do interesantów, przełożonych i współpracowników;
    6. podnoszenie kwalifikacji zawodowych,
    7. dbałość i odpowiedzialność za mienie zakładu pracy.

    Pracownicy powinni posiadać znajomość całokształtu spraw wchodzących w zakres zadań danej komórki oraz kierunków działania w stopniu umożliwiającym wzajemne zastępstwo.

Urząd skarbowy – specyfika organizacji

Urząd skarbowy – to organ administracji publicznej będący terenową agendą Ministerstwa Finansów, podległy ministrowi finansów, działający pod nadzorem właściwej izby skarbowej. Urzędy skarbowe działają na podstawie ustawy z dnia 21 czerwca 1996 roku o urzędzie Ministra Finansów oraz o urzędach i izbach skarbowych. Zgodnie z tą ustawą urzędem skarbowym kieruje naczelnik urzędu skarbowego, natomiast władzę zwierzchnią w izbie skarbowej sprawuje dyrektor izby skarbowej. Zarówno dyrektora izby, jak i wicedyrektora, a także naczelnika urzędu skarbowego – na wniosek dyrektora izby skarbowej – powołuje i odwołuje Minister Finansów. Natomiast – na wniosek naczelnika urzędu skarbowego – zastępcę naczelnika ma prawo powołać i odwołać dyrektor izby.

Wyżej wymieniona ustawa nakreśla także charakter zadań, jakim obowiązane są sprostać urzędy i izby skarbowe.

W poczet obowiązków urzędów skarbowych należy zaliczyć[1]:

–     ustalanie lub określanie i pobór podatków oraz nie podatkowych należności budżetowych, jak również innych należności, na podstawie odrębnych przepisów,

–     rejestrowanie podatników oraz przyjmowanie deklaracji podatkowych,

–     wykonywanie kontroli podatkowej,

–     podział i przekazywanie, na zasadach określonych w odrębnych przepisach, dochodów budżetowych między budżetem państwa a budżetami gmin,

–     prowadzenie dochodzeń w sprawach karno – skarbowych,

–     rozstrzyganie w pierwszej instancji w sprawach karnych skarbowych,

–     wykonywanie egzekucji administracyjnej należności pieniężnych, a także kar majątkowych, w zakresie określonym w przepisach Kodeksu Karnego wykonawczego oraz ustawy karnej skarbowej,

–     wykonywanie innych zadań określonych w odrębnych przepisach.

Obowiązkiem i prawem urzędów skarbowych jest żądanie od podmiotów objętych kontrola podatkową sprawozdań finansowych oraz innych materiałów niezbędnych do kontroli prawidłowości rozliczeń z budżetem.

W obrębie Urzędu Skarbowego w Łasku działa kilkanaście jednostek organizacyjnych, w obrębie których zatrudnionych jest 68 osób:

Tabela 3.1. Zestawienie jednostek organizacyjnych i kryteriów doboru personelu w Urzędzie Skarbowym w Łasku

Dział Ilość zatrudnionych Kryterium doboru
Dział Podatku Dochodowego 11 osób: kierownik,
2 starszych komisarzy,
2 komisarzy, 2 starszych inspektorów, 4 inspektorów
wyższe wykształcenie ekonomiczne lub prawnicze,   dobra znajomość obsługi komputera
Referat Podatków Pośrednich 5 osób: kierownik, starszy komisarz, komisarz,
2 inspektorów
wyższe wykształcenie ekonomiczne lub prawnicze,   dobra znajomość obsługi komputera i kas fiskalnych,
Wieloosobowe Stanowisko Przechowywania Akt 2 starszych inspektorów wykształcenie wyższe o kierunku zarządzanie, staż   pracy powyżej 5 lat
Dział Kontroli Podatkowej i Analiz 12 osób: kierownik, starszy komisarz, 3 komisarzy,
2 starszych inspektorów,
5 inspektorów
wyższe wykształcenie ekonomiczne lub prawnicze, płeć   męska, staż pracy powyżej 2 lat
Wieloosobowe Stanowisko Pracy d/s Podatków   Majątkowych i Opłat 4 osoby: komisarz, starszy inspektor, 2 inspektorów wyższe wykształcenie prawnicze ze znajomością   aktualnych przepisów d/s majątkowych, staż pracy powyżej 5 lat
Dział Rachunkowości 12 osób: kierownik księgowości podatkowej, księgowy,   7 starszych kontrolerów rozliczeń, kontroler rozliczeń, likwidator, kasjer wykształcenie minimum średnie, płeć żeńska
Jednoosobowe Stanowisko Pracy d/s Rachunkowości   Budżetowej główny księgowy budżetowy wykształcenie ekonomiczne o kierunku rachunkowość,   staż pracy powyżej 2 lat
Referat Ogólny 6 osób: kierownik, 2 inspektorów, kierowca, 2   sprzątaczki wykształcenie minimum średnie (dla kierownika),   prawo jazdy (kierowca),
Referat Egzekucji 6 osób: komornik, 2 inspektorów, 3 poborców   skarbowych wykształcenie wyższe prawnicze z aplikacją komornika   (kierownik), wykształcenie średnie (pracownicy), płeć męska
Wieloosobowe Stanowisko Pracy d/s Informatyki 2 osoby: komisarz, inspektor wykształcenie wyższe o kierunku informatyka
Jednoosobowe Stanowisko Pracy d/s Karnych Skarbowych komisarz skarbowy wykształcenie wyższe prawnicze z biegłą znajomością   KPA
Wieloosobowe Stanowisko Pracy d/s Ewidencji i   Identyfikacji Podatników 3 osoby: starszy komisarz, inspektor, referent wykształcenie wyższe ekonomiczne, staż pracy powyżej   3 lat
Jednoosobowe Stanowisko Pracy d/s Obsługi Prywatnej inspektor wykształcenie średnie

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 3.2. Wyszczególnienie grup pracowniczych w Urzędzie Skarbowym w Łasku z uwzględnieniem ich hierarchii

LP STANOWISKO LICZBA ZATRUDNIONYCH
1 naczelnik 1
2 zastępca naczelnika 1
3 komornik 1
4 główny księgowy 1
5 kierownik działu 5
6 starszy komisarz 5
7 komisarz 9
8 starszy inspektor 7
9 inspektor 20
10 księgowy 1
11 starszy kontroler 7
12 kontroler 1
13 likwidator 1
14 referent 1
15 kasjer 1
16 poborca skarbowy 3
17 kierowca 1
18 sprzątaczka 2

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z U.S.

Do zadań Działu Podatku Dochodowego należy w szczególności:

–     udzielanie informacji podatnikom i płatnikom, interesantom o sposobie załatwiania spraw w Urzędzie, wydawanie druków i formularzy podatkowych,

–     kontrola wstępna dokumentów w sprawach podatków dochodowych od osób prawnych i fizycznych,

–     wydanie decyzji w sprawie ulg w podatku dochodowym,

–     podatek dochodowy od sprzedaży nieruchomości,

–     wykonywanie zadań z zakresu przekształceń własnościowych.

Do kluczowych obowiązków Referatu Podatków Pośrednich należy:

–     orzecznictwo w sprawach podatku od towarów i usług i podatku akcyzowego,

–     orzecznictwo w sprawach podatku obrotowego po dniu 5 lipca 1993r,

–     analiza deklaracji podatkowych VAT na okoliczność stosowania właściwych stawek podatkowych i prawidłowego rozliczenia podatku,

–     orzecznictwo w sprawach cen,

–      prowadzenie spraw z zakresu gier losowych i zakładów wzajemnych,

–     prowadzenie spraw z zakresu kas fiskalnych.

Zadaniem Wieloosobowego Stanowiska Przechowywania Akt czyli składnicy jest:

–     prowadzenie ewidencji podatników i jej ciągła aktualizacja,

–     współpraca z informatykiem w zakresie aktualizacji i prowadzenia ewidencji komputerowej podatników,

–     wydawanie zaświadczeń o dochodach podatników prowadzonej egzekucji, czy o nie zaleganiu na wniosek zainteresowanych,

–     współpraca z Zakładem Ubezpieczeń Społecznych i Urzędem Statystycznym.

Dział Kontroli Podatkowej i Analiz zajmuje się:

–     planowaniem i wykonywaniem kontroli podatkowej w zakresie niezbędnym do stwierdzenia istnienia obowiązku podatkowego oraz ustalenia zobowiązania podatkowego,

–     ujawnianiem przestępstw i wykroczeń skarbowych

–     wnioskowaniem o ukaranie na podstawie ustawy karnej skarbowej,

–     współdziałaniem z organami ścigania i Urzędu Kontroli Skarbowej,

–     rozpatrywaniem środków odwoławczych i skarg.

Do zadań Wieloosobowego Stanowiska Pracy d/s Podatków Majątkowych i Opłat należy:

–     wydawanie zaświadczeń;

–     nadzór, kontrola, instruktaż w zakresie prawidłowego poboru opłaty skarbowej w postępowaniu administracyjnym;

–     współpraca z Policją i innymi organami w zakresie zbierania informacji podatkowych;

–     wykonywanie kontroli podatkowej w zakresie niezbędnych do stwierdzenia istnienia obowiązku podatkowego;

–     ustalenie zobowiązań podatkowych.

Dla pięciu powyższych działów struktura władzy przedstawia się w sposób zobrazowany na rysunku .

Rys. 1. Struktura pracowników Działów Podatkowych w Urzędzie Skarbowym
w Łasku

Źródło: Opracowanie własne

Z kolei do obowiązków Działu Rachunkowości należy:

–     bieżąca analiza kart kontowych,

–     egzekwowanie zaległości podatkowych wraz z odsetkami za zwłokę i likwidacja nadpłat;

–     opracowywanie okresowych sprawozdań o dochodach budżetowych;

–     terminowe przekazywanie należności dochodów na rachunki poszczególnych budżetów;

–     prowadzenie operacji kasowych i uzgadnianie obrotów kasy oraz bieżące odprowadzanie gotówki na rachunki bankowe;

–     bieżące księgowanie przypisów i odpisów oraz wpłat i nadpłat;

–     terminowe sporządzanie upomnień egzekucyjnych i tytułów wykonawczych.

Jednoosobowe Stanowisko Pracy do spraw Rachunkowości Budżetowej ma za zadanie:

–     opracowywanie i wykonywanie planów dochodów i wydatków budżetowych;

–     prowadzenie rachunkowości budżetowej US oraz opracowywanie analiz z wykonania tych planów – sporządzanie w tym zakresie sprawozdań opisowych i rachunkowych;

–     opracowywanie planów dochodów i wydatków środka specjalnego – wynagrodzenia prowizyjne oraz sprawozdawczości.

Rys. 2. Struktura pracowników Działu Księgowości w Urzędzie Skarbowym Łasku

Źródło: Opracowanie własne

Zadaniem Referatu Ogólnego jest:

–     prowadzenie spraw administracyjno- gospodarczych;

–     rejestracja i nadzór w zakresie załatwiania skarg i wniosków od ludności;

–     ochrona p. pożarowa budynku, nadzór nad zabezpieczeniem tajemnicy państwowej i służbowej oraz BHP;

–     prowadzenie spraw organizacyjnych;

–     prowadzenie spraw zaopatrzeniowych;

–     prowadzenie kancelarii tajnej;

–     inne sprawy zlecone przez Naczelnika.

Do zadań Referatu Egzekucji należy:

–     ściąganie i zabezpieczanie należności pieniężnych;

–     planowanie egzekucji z uwzględnieniem wszystkich jej form;

–     dokonywanie rozliczeń z wierzycielami;

–     obliczanie wysokości wynagradzania prowizyjnego dla poborców i innych pracowników.

Rys. 3. Struktura pracowników Działu Egzekucji w Urzędzie Skarbowym Łasku

Źródło: Opracowanie własne

Wieloosobowe Stanowisko Pracy d/s Informatyki ma obowiązek:

–     administrować systemami informatycznymi;

–     opiekować się i nadzorować sprzęt komputerowy;

–     wdrażać, eksploatować i doskonalić wdrożone systemy informatyczne.

Do zadań Jednoosobowego Stanowiska Pracy d/s Karnych Skarbowych należy:

–     prowadzenie dochodzeń w sprawach o przestępstwa i wykroczeń skarbowych;

–     sporządzanie wniosków o ukaranie na podstawie ustawy karnej skarbowej;

–     sporządzanie aktów oskarżenia, kierowanie spraw do sądu na żądanie strony.

Wieloosobowe Stanowisko Pracy d/s Ewidencji i Identyfikacji Podatników zajmuje się w szczególności:

–     przyjmowaniem zgłoszeń identyfikacyjnych podatników oraz informacji o zmianie danych objętych tym zgłoszeniem;

–     wydawaniem decyzji administracyjnych w sprawie nadawania numerów identyfikacji podatkowej zwanych dalej „NIP”;

–     prowadzenie ewidencji podatników z nadanymi NIP;

–     prowadzeniem i aktualizacją danych objętych zgłoszeniem identyfikacyjnym oraz gromadzenie;

–     przechowywaniem danych stanowiących podstawę rejestracji i dokonywaniem w niej zmian;

–     udzielaniem informacji podatnikom o podstawowych zasadach dokonywania zgłoszenia identyfikacyjnego, w tym również o skutkach nie dokonania zgłoszenia w terminie, wielokrotnego zgłoszenia i nie aktualizowania danych.

Rys. 4. Struktura pracowników Działu d/s Ewidencji Podatników

Źródło: Opracowanie własne

Do zadań Jednoosobowego Stanowiska Pracy d/s Obsługi Prywatnej należy:

–     udzielanie opinii i porad prawnych oraz wyjaśnień w zakresie stosowania prawa;

–     udzielanie informacji o zmianach w obowiązującym stanie prawnym w zakresie działania urzędu skarbowego;

–     wykonywanie zadań w zakresie reprezentowania urzędu skarbowego w postępowaniu sądowym i administracyjnym.


[1] Dziennik Ustaw Nr 106, ustawa z dnia 21.06.1996 r., poz. 489.

Czynniki zewnątrzorganizacyjne

Otoczenie wyznacza warunki zastosowania konkretnego modelu polityki personalnej.

Na ogół formułując plan personalny bierze się pod uwagę następujące wymiary otoczenia:

a)   rynek pracy, przewidywana podaż siły roboczej, przewidywany popyt;

b)  rozwój szkolnictwa i oświaty, przewidywaną jakość siły roboczej;

c)   rozwój organizacji na rynku pracy, przede wszystkim związki zawodowe, ich kulturę polityczną i siłę przetargową;

d)  dostępność i aktualność informacji dotyczących wolnych miejsc pracy i możliwości pozyskania kandydatów do pracy;

e)   rozwój ustawodawstwa w zakresie prawa pracy, prawa związkowego;

f)   demografię siły roboczej;

g)  trendy w zakresie aspiracji społecznych, społecznego systemu wartości.

Spośród wymiarów otoczenia należy wziąć pod uwagę przede wszystkim otoczenie rynkowe. Gdy mamy do czynienia z rynkiem pracodawcy, czyli gdy poszukujących pracy jest zdecydowanie więcej niż wolnych miejsc, można stosować np.  model „sita” .Przedsiębiorstwo ma spośród kogo wybierać, chętnych do podjęcia pracy jest wielu, a zagrożenie, jakim jest utrata pracy, może rzeczywiście sprawić, że ludzie będą maksymalizować swój wysiłek w pracy.

Musimy także uwzględnić otoczenie prawne – czy aktualnie obowiązujące prawodawstwo pozwala na swobodne dysponowanie personelem i jak rysują się  granice swobody (np. warunki zwolnienia pracownika z pracy i związane z tym koszty).

Kolejnym wymiarem otoczenia, który należy wziąć pod uwagę, jest wymiar kulturowy – a więc, czy własna kultura narodowa pozostaje w zgodzie z założeniami modelu. Skrajny indywidualizm i agresywna konkurencyjność są dość rzadko spotykanymi w Europie cechami kulturowymi i na ogół przeciętny uczestnik wielu kultur europejskich nie będzie ich akceptował. Jeśli mimo wszystko pragniemy ten model wdrożyć w naszej firmie, musimy zaostrzyć kryteria selekcji i bardzo precyzyjnie spośród kandydatów do pracy wybrać takie jednostki, które będą zdolne zaakceptować podstawowe założenia modelu. Takie „nietypowe” jednostki zawsze i w każdym kraju można znaleźć. W ten sposób ogranicza się jednak liczba potencjalnych kandydatów i tym samym osłabia się podstawowy warunek powodzenia systemu.

Należy także się liczyć z możliwymi ograniczeniami ze strony otoczenia społecznego. Jeśli w otoczeniu działają silne związki zawodowe, a my nie jesteśmy w stanie wyeliminować ich z przedsiębiorstwa, to musimy się liczyć z protestami z ich strony. I tak działalność oparta na modelu „sita” jest niezgodna z wieloma postulatami związków zawodowych na całym świecie.

Ważne jest także, by potencjalni kandydaci mieli odpowiednie kwalifikacje, a więc kolejnym otoczeniem, jakie bierzemy pod uwagę jest otoczenie instytucjonalne, a konkretnie – system szkolnictwa. Jeśli pragniemy przyjąć do pracy wykształconych i kompetentnych pracowników, to muszą oni zdobyć kwalifikacje poza naszą organizacją.

Z kolei model „kapitału ludzkiego” w przeciwieństwie do modelu „sita” możliwy jest do zastosowania w warunkach wyznaczonych przez otoczenie i strategię organizacji. Może funkcjonować zarówno w sytuacji rynku pracodawcy, jak i rynku pracobiorcy. W sytuacji rynku pracobiorcy realizacja polityki personalnej zgodnie z modelem „kapitału ludzkiego” może być dodatkowym atutem firmy poszukującej kandydatów na pracowników. Stosowanie modelu nie jest na ogół ograniczane przez ustawodawstwo, gdyż zmierza ono w tym samym kierunku – bezpieczeństwa zatrudnienia, zapewnienia pracownikom możliwości wpływu na sytuację pracy.

Otoczenie społeczne na ogół również nie stanowi bariery przy realizacji polityki personalnej zgodnie z modelem „kapitału ludzkiego”. Związki zawodowe i inne organizacje społeczne są na ogół zadowolone z takiej polityki i nawet ją wspierają. Dla powodzenia polityki personalnej tego rodzaju nie jest konieczne istnienie sprawnego, nowoczesnego  systemu powszechnego szkolnictwa w otoczeniu.

Otoczenie kulturowe w większości krajów europejskich sprzyja stosowaniu tego modelu, gdyż oparty jest na dość rozpowszechnionych na naszym kontynencie wartościach i normach kulturowych, takich jak współpraca, rozwój, odpowiedzialność[1].

Zewnętrzny rynek pracy.

Istotnym czynnikiem zaliczanym do otoczenia organizacji, a wpływającym na kształt doboru kadry jest również zewnętrzny rynek pracy. Składają się na niego: bezrobotni chętni do podjęcia pracy, absolwenci szkół i uczelni, pracownicy innych przedsiębiorstw skłonni zmienić pracodawcę itd.

Przewidywanie podaży siły roboczej na tym rynku jest o wiele trudniejsze, niż na rynku wewnętrznym. Pomóc w tym mogą dane demograficzne dotyczące zwłaszcza trendów w zakresie liczby osób w wieku produkcyjnym, a także informacje na temat poziomu i kierunków kształcenia ludności.

Dobrze jest, jeśli przedsiębiorstwo zidentyfikuje interesujące ze swego punktu widzenia źródło personelu (uczelnie, szkoły itd.), których absolwenci mogą być odpowiednimi kandydatami na pracowników. Aby ustalić jakie to są źródło, można przez pewien czas prowadzić statystykę i odnotowywać, skąd do firmy przychodzą pracownicy i jak firma ocenia ich umiejętności, wyniki w pracach i postawę. Po pewnym czasie można na tej podstawie wywnioskować, jakie zewnętrzne źródła rekrutacji dotąd sprawdziły się najlepiej.

Tabela 4. Wpływ czynników na system doboru personelu

Czynnik Wpływ   czynnika na system doboru personelu
WEWNĄTRZ-ORGANIZA-CYJNE

Model polityki personalnej

model sita” – stwarza   możliwość zaostrzenia kryteriów, doboru personelu ściśle przystającego do   wymagań decydentów

model kapitału ludzkiego”   – jest dla kandydatów szansą na zatrudnienie się w przedsiębiorstwie bez   spełniania wszystkich wymagań. Daje możliwości rozwoju w macierzystym   zakładzie pracy

Strategia strategia „lidera kosztowego”   (przewaga konkurencyjna przez ciągłą obniżkę kosztów) – możliwy do   zastosowania tylko „model sita”; kładzie się nacisk na wybitnych technologów   i fachowców; wysoka poprzeczka dla kandydatów

strategia „konkurencji przez   markę” – tu, choć kryteria są dość obszerne, to decydent może zatrudniać   osobę rokującą nadzieje na kreatywność, zaangażowanie

Podaż i popyt personelu dzięki znajomości obecnego   stanu zatrudnienia każdy pojawiający się wakat na stanowisku pracy może być   rozpatrywany jako miejsce do szybkiego obsadzenia. Z dużą pomocą przychodzą   tu dane statystyczne, trendy z przeszłości i inne
Wewnętrzny rynek pracy źródłami dotyczącymi liczby   pracowników już zatrudnionych i dającymi obraz całego personelu w organizacji   są: księga kadry kierowniczej, księga sukcesorów, księga kwalifikacji,   macierze transakcyjne. Informacje dotyczące wykształcenia kadry, jej   umiejętności, osobistych celów, osiągnięć, przewidywanego roku przejścia na   emeryturę, ukończonych kursów itp. są podstawą do ogólnej analizy i   krytycznej oceny działalności personelu. Wyniki mogą skłonić decydentów do na   przykład wyostrzenia kryteriów, zmniejszenia liczby stanowisk, zrezygnowania   z niektórych działów – decyzje te mogą przysporzyć kandydatom trudności w   zdobyciu pracy.
ZEWNĄTRZ-ORGANIZA-CYJNE

Otoczenie organizacji (w tym   zewnętrzny rynek pracy)

Otoczenie rynkowe (podaż   > popyt na pracowników) – umożliwia zastosowanie „modelu sita”; pozwala   przeprowadzić wieloaspektową rekrutację

otoczenie prawne –   pro-kierownicze ustawodawstwo pozwala na mniej rygorystyczne traktowanie   potencjalnego kandydata na pracownika

wymiar kulturowy –   warunkowany ściśle kontekstem kultury narodowej. W przypadku radykalnej   różnicy między modelem organizacji, a kultury rynek pracowników ulega   zdecydowanemu zawężeniu. Najlepszym wariantem jest zastosowanie „modelu   kapitału ludzkiego”

otoczenie społeczne –   funkcjonowanie silnych związków zawodowych ogranicza swobodę podejmowania   decyzji przez decydentów, co zmusza do zastosowania przez organizację „modelu   sita”

otoczenie instytucjonalne   – rozwinięty system szkolnictwa warunkuje podaż wykwalifikowanych   pracowników, można więc podczas rekrutacji zastosować „ model sita”;

  szeroki rynek pracowników   umożliwia zaostrzenie kryteriów doboru i co za tym idzie zastosowanie także   „modelu sita”

Źródło: opracowanie własne


[1] M. Kostera, …op. cit. s.26-29.

Istota doboru personelu

Przez pojęcie kadra rozumiemy podstawowy zespół wykwalifikowanych, aktywnych pracowników instytucji, przedsiębiorstwa, organizacji lub działu pracy[1].

Personelem natomiast określać można zespół pracowników w biurze, sklepie itp.[2].

Jak podaje Stanisław Skorupko[3] pojęć tych można używać zamiennie. Wśród długiej listy synonimów najczęściej używane to: gremium, krąg, ciało, ekipa, załoga i inne.

Przez dobór kadry rozumie się zespół zabiegów skierowanych na pozyskanie nowych pracowników mających pożądane kwalifikacje i cechy psychiczne[4].

Nabór następuje na rynku pracy, spośród będących do dyspozycji ludzi o kwalifikacjach odpowiednich dla danej organizacji.

Przez selekcję natomiast można rozumieć przyciąganie przez organizację wystarczająco dużej dla celów selekcji liczby kandydatów[5].

 

Miejsca, do których kierują się działy kadr w celu zaspokojenia potrzeb związanych z naborem, zależą od tego, czy ma się do dyspozycji odpowiednich ludzi oraz od rodzaju stanowisk, które należy obsadzić. Możność doboru pracowników uzależniona jest często od miejsca lokalizacji przedsiębiorstwa, jak i od atrakcyjności konkretnej oferty pracy.

W całym systemie zarządzania zasobami ludzkimi dobór personelu zajmuje pozycję szczególną. Jego trafność determinuje w znacznym stopniu wymiar natężenia późniejszych elementów całego procesu zarządzania kadrami. Trafny dobór znacznie ułatwia tworzenie zintegrowanych kolektywów pracowniczych oraz doskonalenie pracowników jeszcze w fazie formowania. Inaczej też wygląda ocena pracowników o odpowiednich kompetencjach i postawie wobec pracy. Oprócz tych wewnętrznych aspektów doboru, występują jeszcze względy zewnętrzne, istotniejsze wobec systemu zarządzania kadrami. Mianowicie, z punktu widzenia osiągania celów przedsiębiorstwa, trafność doboru pracowników w ogóle, a kierowników w szczególności, stwarza szansę pełnego wykorzystania potencjału wartości i zdolności ludzi oraz zasobów rzeczowych, które są przez nie uruchamiane. Można dodatkowo wskazać na korzyści trafnych decyzji kadrowych, realizujące się poza przedsiębiorstwem. Wynikają one z zadowolenia z pracy pozyskanych pracowników i znajdują swoje odzwierciedlenie w działalności pozazawodowej, w rodzinie, w społeczności lokalnej i tym podobnych płaszczyznach.

Dobór kandydatów do pracy ma również istotny wpływ nie tylko na bieżącą realizację zadań lecz na rodzaj problemów, z jakimi spotka się w przyszłości kierownictwo organizacji. Jeśli na przykład otoczy się konformistami, to będzie mogło liczyć na dokładne wykonywanie stawianych zadań, ale nie na innowację. Odmienny typ załogi potrzebny jest organizacji, której sukces zależy od zdolności do szybkiego przystosowania się do zmiennych wymagań otoczenia. Jeszcze inny typ załogi i kierownictwa pożądany jest we względnie ustabilizowanej instytucji biurokratycznej, a jeszcze inny tam, gdzie przewiduje się gwałtowny rozwój technologii. Stąd też kandydat do pracy musi „pasować” zarówno do strategii rozwoju organizacji, jak i do stosowanej w niej technologii. W tej sytuacji słuszną wydaje się być teza, że jakość personelu zarówno kierowniczego, jak i wykonawczego należy uważać za najważniejszy czynnik procesu produkcyjnego i rozwoju ekonomicznego, a problem doboru nabiera szczególnego znaczenia ze względu na aktualne i przewidywane tendencje rozwoju organizacyjnego i technologicznego produkcji.

W sytuacji złego doboru kadr korzyści te nie mogą być realizowane. Nietrafność doboru może polegać na tym, że potencjał pozyskanego pracownika jest zbyt mały w stosunku do potrzeb zajmowanego stanowiska lub znacznie przekracza wymagania powierzonego mu stanowiska. W takiej sytuacji nie wystąpią wspomniane korzyści potencjalne lub powstanie ewidentna strata społeczna, która jednak niekoniecznie musiałaby być odczuwana w samym przedsiębiorstwie.


[1] W. Kopaliński: „Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych”, WP, Warszawa 1994,
s.246.

[2] W. Kopaliński, …op. cit. s.389

[3] Red. S. Skorupko: „Słownik wyrazów bliskoznacznych”, WP, Warszawa 1989, s.279.

[4] M. Dobrzyński: „Kierowanie kadrami”, PWE, Warszawa 1977, s.156.

[5] M. Kostera: „Zarządzanie personelem”, PWE, Warszawa 1996, s.59.