Rola szkolenia we współczesnej organizacji

dzisiaj podrozdział z pracy dyplomowej z zarządzania zasobami ludzkimi

Głęboka transformacja w systemach gospodarowania, jaka zachodzi w Polsce wymaga, aby niezależnie od wszystkich trudności, w trybie pilnym stworzyć system doskonalenia, zdolny do przygotowania nie tylko przy­wódców, którzy wiedzą co i kiedy zrobić, ale i menedżerów, którzy wiedzą jak to zrobić oraz wykonawców, którzy zrozumieją, udoskonalą i wykonają zadania przed nimi postawione.

Jednak, aby system ten przyniósł oczekiwane korzyści, zarówno organizacji jak i poszczególnym pracownikom, konieczne jest spełnienie następujących warunków:

• firma posiada plan strategiczny, na podstawie którego można określić rozmiary potrzeb szkoleniowych,
• kadra kierownicza przywiązuje ogromną wagę do ciągłego rozwoju swoich umiejętności,
• organizacja tworzy system, poprzez który zachęca pracownika do formułowania i realizowania swoich potrzeb w zakresie szkolenia. Niezależnie od tego, czy pracownicy są dostatecznie wykwalifikowani i doświadczeni, czy są dziełem szeregu zdarzeń nieco przypadkowych, za­istniałych w przeszłości. Należy opracować odpowiedni system szkolenio­wy, zgodny z celami organizacji, adekwatny do struktury organizacyjnej, która pozwoli przy tym określić potrzeby szkoleniowe.

Tabela 1. Podmioty uczestniczące w procesie szkolenia pracowników

Lp	Rodzaj działania	PODMIOTY
		kierownictwo przedsiębiorstwa	służby szkoleniowe	specjaliści z zewnątrz
1.	Rozpoznanie potrzeb szkoleniowych	X	X	X
2.	Określenie celów szkolenia	X	X
3.	Opracowanie planów szkolenia	X	X
4.	Opracowanie programów szkolenia		X	X
5.	Realizacja szkolenia		X	X
6.	Ocena rezultatów szkolenia	X	X

Źródło: A. Biała, Zarządzanie i organizacja szkoleń w PKO BP, [w:] Szkolenie i rozwój pracowników a sukces firmy, praca zbiorowa pod red. A. Ludwiczyńskiego, Warszawa 1999, PFPK, s. 285

Od kilku lat, w większości przypadków, działania w zakresie szkolenia pracowników ukierunkowane są na zmiany lub tworzą warunki kadrowe do przeprowadzenia zmian w procesach i strukturach zarządzania przedsiębiorstwem. Niejednokrotnie, struktury organizacyjne stanowią ograniczenie lub granicę tych przemian, stają się hamulcem rozwoju.

Dobrzelecka pisze we wstępie do opracowanego poradnika[1]:

„Podstawowym celem działalności komórek szkoleniowych jest tworze­nie warunków do racjonalnego gospodarowania i pełnego rozwoju kadr pracowniczych w każdym zakładzie pracy. Generalnie rzecz biorąc spro­wadza się to do organizowania i prowadzenia kształcenia, dokształcania i doskonalenia pracowników w szkołach dla pracujących różnego poziomu oraz w formach pozaszkolnych, w celu uzyskania poprawy struktury kwali­fikacji pracowników, niezbędnej do wykonywania zadań i podniesienia efektywności pracy”.

Wymagania nowoczesnej organizacji dotyczące wyszkolonego personelu zmieniły się co do swego charakteru. Zmieniają się również zadania i rola menedżera – szkoleniowca. Coraz częściej, bowiem zespoły odpowiedzial­ne za szkolenie pracowników spełniają w organizacji ważną funkcję usługową, a transformacja ta została wymuszona – jako efekt globalizacji – przez wymagania sfery biznesu, coraz bardziej wyrafinowane wymagania klientów, łatwy dostęp do technologii oraz rosnący nacisk na jakość.

Podstawowym celem osób odpowiedzialnych za politykę rozwoju kadr firmy jest stworzenie maksymalnie efektywnego systemu szkoleniowego. Istnieją dwa podejścia do zagadnienia wprowadzania i realizacji programów szkoleniowych[2]. Pierwsze z nich można nazwać reakcyjnym, a drugie rozwojowym. W podejściu reakcyjnym (PUMA) po szkolenia sięga się wówczas, gdy pojawia się problem, który trzeba rozwiązać. Podejście to opiera się na założeniu, że dopóki wszystko idzie dobrze, to nie ma się czym zajmować i tracić czas na szkolenia – zwłaszcza, że bywają one dość drogie.

Podejście drugie próbuje uwzględnić fakt, że w dzisiejszych realiach firma, by utrzymać bądź wzmocnić swoją pozycję na rynku musi się rozwijać. Podstawowym elementem tego rozwoju jest rozwój ludzi pracujących w firmie. Na rynku uda się utrzymać tylko tym organizacjom, które aktywnie będą dbać o rozwój swojego potencjału ludzkiego. W tej perspektywie szkolenia stają się integralną częścią strategii rozwoju pracowników. Perspektywa ta opiera się na założeniu, że system rozwoju kadr, musi być ściśle powiązany z całościową strategią organizacji. Należy zatem zadać sobie kilka zasadniczych pytań:

Jakie wymagania mogą się wiązać z rozwojem danej branży?

W jaki sposób formułowane przez zarząd cele strategiczne kształtują potrzeby w zakresie rozwoju pracowników?

W jakim stopniu i w jaki sposób potrzeby te mogą być zaspokajane dzięki wykorzystaniu własnych zasobów firmy?

Gdzie należy sięgnąć po pomoc outsourcingowych firm konsultacyjnych i szkoleniowych.

Rysunek 2. Czynniki wpływające na system szkoleń w organizacji

Źródło: D. Milczarek, G. Filipowicz, Planowanie strategii rozwoju personelu, materiały firmy Specialist&Friends Sp. z o.o.

Wnikliwe odpowiedzi na te pytania pozwalają aktywnie kształtować coś, co można określić mianem polityki personalnej firmy mającej bezpośrednie przełożenie na strategie rozwoju pracowników. Strategie takie, jeśli mają kompleksowo wpływać na rozwój całej firmy i poszczególnych osób, uwzględniać powinny trzy zasadnicze elementy:

• System szkoleń
• Indywidualne systemy rozwoju i ich powiązanie z Systemem Ocen Pracowników
• Procedury doboru kadr

Nie wolno także zapominać o tym , że menedżer organizujący system szkoleń musi także posiadać narzędzia pomiaru efektywności własnych działań, a w szczególności realizowanych programów szkoleniowych. Jest to przede wszystkim rodzaj informacji zwrotnej dotyczącej tego jak to co robię wpływa na efektywność funkcjonowania całej firmy.

—

[1] Dobrzelecka L., Uprawnienia i obowiązki zakładów pracy w zakresie szkolenia pracowników, Biblioteczka Pracownicza, Warszawa 1991, s. 7

[2] D. Milczarek, G. Filipowicz, Planowanie strategii rozwoju personelu, materiały firmy Specialist&Friends Sp. z o.o.