Techniki doboru personelu

Techniki doboru zaczynamy analizować wówczas, gdy posiadamy wystarczający zbiór kandydatów, aby rozpocząć badanie ich przydatności. Najogólniej techniki dzielimy na :

–     tradycyjne;

–     nowoczesne.

Do technik tradycyjnych można zaliczyć:

Formularze podania o przyjęcia do pracy.

Pierwszym krokiem w doborze kadr jest zwykle poproszenie kandydata o wypełnienie formularza podania o przyjęcie do pracy. Formularze takie są skuteczną metodą gromadzenia informacji o dotychczasowej pracy kandydata, wykształceniu, a także innych danych osobowych związanych z pracą. Formularze nie powinny zawierać pytań z dziedzin nie związanych z pracą, np. pytań o płeć, religię czy pochodzenie narodowe, gdyż może to być odbierane jako pewnego rodzaju dyskryminacja wybranych grup społecznych. Dane zawarte w formularzu podania są na ogół wykorzystywane nieformalnie do podjęcia decyzji, czy kandydat zasługuje na dalszą ocenę, a osoby przeprowadzające rozmowy kwalifikacyjne wykorzystują je  do uprzedniego zapoznania się z kandydatami.

Sprawdziany.

Zwykle najlepszym narzędziem prognozowania przyszłych sukcesów pracownika na proponowane stanowisko są sprawdziany zdolności, kwalifikacji, umiejętności czy wiedzy, chociaż niekiedy równie przydatne mogą być testy na ogólną inteligencję lub osobowość. Sprawdziany te muszą być przedmiotem oceny z punktu widzenia wiarygodności podawanych danych, prócz tego muszą być w jednolity sposób prowadzone i punktowane. Wszyscy kandydaci muszą otrzymać takie same wskazówki i ten sam czas na wykonanie testu w tych samych warunkach.

Rozmowy kwalifikacyjne.

Choć rozmowy takie są popularnym narzędziem doboru, niekiedy nie dostarczają właściwych informacji pozwalających przewidywać przyszłe powodzenie kandydata. Wiarygodność rozmowy można poprawić przez uświadomienie osobom ją przeprowadzającym, w toku specjalnego szkolenia, możliwości tendencyjnego spojrzenia i przez wprowadzenie do niej pewnych elementów systematycznych. W takiej bardziej uporządkowanej rozmowie pytania są przygotowane zawczasu w formie pisemnej, a wszyscy prowadzący rozmowę przedkładają  kandydatowi tę samą listę pytań.

Spośród technik nowoczesnych najczęściej praktykowane są[1]:

Ośrodki oceny.

Ośrodki oceny są narzędziami doboru, które szybko zdobywa sobie popularność. Wykorzystywane są głównie w celu doboru kierowników, a szczególną użyteczność wykazują w ocenie obecnych pracowników z punktu widzenia ewentualnego awansu. Ośrodek oceny pozwala na symulowanie głównych elementów  pracy kierowniczej. Typowe ćwiczenia kierownicze w takim ośrodku (w których uczestniczą grupy 6-12 osobowe) trwają 2-3 dni. W trakcie zajęć w ośrodku mogą również być przeprowadzane rozmowy, wystąpienia publiczne oraz standaryzowane sprawdziany przydatności. Kandydaci są oceniani przez kilku odpowiednio wyszkolonych obserwatorów, zwykle kierowników o kilka szczebli służbowej hierarchii wyższych od stanowiska, na które rozpatrywani są kandydaci.

Najpopularniejszą metodą jest tutaj Assesment Center.

Metoda Assesment Center (AC) – nazwa to inaczej; centrum oceny, ośrodek ocen, seminarium ocen, centrum sprawności. Najistotniejsze w metodzie AC są ćwiczenia symulacyjne. Każdy kandydat był oceniany indywidualnie przez doświadczonych menedżerów pracujących w firmie, w której chcieliby pracować kandydaci. Najczęściej spotykanymi technikami w metodzie AC są:

a)    ćwiczenia analityczne, projekty,

b)   gry dotyczące umiejętności współpracy,

c)    rozwiązywanie sytuacji konfliktowych,

d)   podejmowanie decyzji na podstawie opisu sytuacji,

e)    ćwiczenia w planowaniu zadań.

Stosowane tutaj rodzaje ćwiczeń to:

a)    dyskusja w grupie bez przypisanych ról,

b)   dyskusja w grupie z przypisanymi rolami,

c)    wynajdywanie faktów,

d)   ćwiczenia analityczne,

e)    testy „in the basket”,

f)    testy zadaniowe,

g)   testy psychologiczne.

Sesje eliminacyjne metody Assesment Center trwają na ogół 5 dni. Trzy pierwsze dni – to dni intensywnych ćwiczeń, reszta czasu poświęcona jest na dokonanie oceny.

Do pozytywów należy: powiązanie technik oceniania kandydatów z wymaganiami przyszłej pracy, kandydaci dowiadują się o swoich słabościach, zaletach, mogą zaplanować własny rozwój, przedstawiciele firm poszukujących kandydatów angażują swoich specjalistów w charakterze ekspertów do oceny kandydatów (tzw. assesorzy), ci z kolei przygotowują zadania w oparciu o konkretny, z życia firmy wzięty materiał. Zdarza się ż e szkolenie assesorów trwa 2-3 tygodnie.

Ujemne strony metody AC: pracochłonność i czasochłonność metody, wysokie koszty następujących operacji: analiza pracy i stanowisk pracy, opracowanie kryteriów ocen, zgromadzenie zestawu testów, brak gwarancji, że kompetencje obserwatorów są w pełni zobiektywizowane, specyfika ćwiczeń faworyzuje kandydatów elokwentnych, skłonnych do wywierania dobrego wrażenia.

Prowadzenie wywiadów.

Po przeprowadzeniu analizy dokumentów kandydatów techniki doboru  preferują przeprowadzenie wywiadu. Wywiad jest ukierunkowaną rozmową, której celem jest zebranie informacji o przydatności kandydata.

Rozróżniamy różne typy wywiadów stosowane przy procedurze doboru, np. wywiad wstępny, pogłębiony, oceniający, wywiad okrągłego stołu i inne. Należy pamiętać o tym, aby:

1)   starannie przygotować koncepcję wywiadu, a zwłaszcza; rozpoczęcie rozmowy, kolejność zadawania pytań, włączenie w wywiad zadań (ćwiczeń, przykładów), sposób zakończenia rozmowy.

2)   staranne przygotowanie pytań; dobór słów, zwrotów, dostosowanie pytań do typu rozmówcy, nie sugerujące pytania np. „jest Pan zdyscyplinowanym pracownikiem, prawda?”

3)   przestrzeganie zasad rządzących wywiadem; naznaczenie miejsca, czasu rozmowy, zapewnienie dyskrecji, panowanie nad uprzedzeniami, niechęcią do osób, umiejętność słuchania, notowania, panowania nad tematem.

Przy wielu stanowiskach, zwłaszcza w zarządzie firmy, wywiad szczegółowy jest- być może – najważniejszym czynnikiem decyzji organizacji o złożeniu oferty pracy i decyzji kandydata o tym, czy przyjąć tę ofertę. Najskuteczniejsze wywiady – to jest takie, na podstawie których najlepiej można przewidywać przyszłą efektywność kandydatów – są starannie planowane, a wszystkim kandydatom na dane stanowisko zadaje się zazwyczaj te same pytania.

Niezadowalające wywiady mogą być przyczyną błędnych decyzji o zatrudnieniu. Richard Nehrbass wyróżnił trzy powszechne wady wywiadów, które mogą prowadzić do niedokładnych informacji o kandydatach.

1)   Pierwszą jest nierównowaga sił uczestników wywiadu. Prowadzący wywiad zazwyczaj jest doświadczony i swobodny. Natomiast kandydat, który prawdopodobnie nie ma doświadczenia, a dla którego dana posada może przesądzać o środkach do życia, o karierze zawodowej i w znacznym stopniu o samoocenie, przypuszczalnie będzie skrępowany i niezwykle spięty.

2)   Druga wada polega na tym, że wywiady mogą skłaniać kandydatów do sztucznego zachowania się. Kandydat czuje się zmuszony do przedstawienia obrazu swej osoby, który – jego zdaniem – jest pożądany dla prowadzącego wywiad.

3)   Trzecią jest skłonność prowadzących wywiad do zadawania pytań, na które nie ma pożytecznych odpowiedzi, jak np.: „ Niech mi pan opowie o sobie”. Kandydaci na ogół wyczuwają brak umiejętności i przygotowania prowadzącego wywiad, który zadaje tak nie ukierunkowane pytania.

Procedura wywiadu może się  okazać niewiarygodna także dlatego, że cele prowadzącego wywiad oraz kandydata są różne. Ewentualny pracodawca chce przedstawić organizację jako dobre miejsce pracy i z tego względu może przesadzić w opisie jej silnych stron. Kandydat chce uzyskać zatrudnienie i z tego względu może przesadzać w opisie swoich kwalifikacji. Niektóre organizacje starały się zmniejszyć rozmiary tego problemu prowadząc realistyczne wywiady, w których kandydaci zapoznają się zarówno z ujemnymi, jak i z dodatnimi stronami danej pracy.

Inne techniki.

W pewnych okolicznościach organizacje mogą również wykorzystywać inne techniki, sprawdziany za pomocą poligrafu („wykrywacza kłamstw”), przeprowadzanie badań lekarskich, czy wreszcie sprawdzanie stanu zadłużenia kandydata na pracownika.

Tabela 3. Zastosowanie metod i technik w systemie doboru personelu

METODA / TECHNIKA	ZASTOSOWANIE	ZALETY	WADY
stopniowy   awans	dla potrzeb stanowiska kierowniczego o odpowiednim   wykształceniu   i doświadczeniu w pożądanej specjalności zawodowej	budowanie morale personelu	dobór z bardzo wąskiego kręgu kandydatów, np. z   przypadkowo kiedyś zatrudnionych
krąg   znajomych	w celu uzupełnienia personelu takimi ludźmi, którzy   dysponują cechami osobowości odpowiadającymi profilowi zespołu; przy   zatrudnianiu fachowców	cechy osobowości odpowiadają profilowi zespołu   kierowniczego; pracownicy gwarantują wysoki poziom realizacji powierzonej   funkcji; protegowany stara się nie zawieść zaufania protektora	tworzenie   klik
dobór   losowy	stosowany w szczególności w przypadku mało odpowiedzialnych stanowisk oraz   kiedy nie jest wymagane natychmiastowe zapełnienie wakatów	daje możliwość wykazania się młodym, niesprawdzonym   kierownikom; każdy ma szansę zostać przyjętym; krótki czas przygotowań	wysokie koszty; grozi zatrudnieniem niewłaściwej   osoby na odpowiedzialne stanowisko
dobór przez uzgodnienia	w celu zatrudnienia kandydata odpowiadającego   wymaganiom i interesom wszystkich decydentów (najczęściej kierowników); w   przypadku, gdy bardziej preferowany jest pracownik, a nie jego kwalifikacje	większe prawdopodobieństwo chęci sprostania   wymaganiom stanowiska	górę mogą brać wyłącznie interesów decydentów, a nie   wymagania stanowiska; kryteria znane są tylko decydentom; pracownik może nie   mieć aspiracji i predyspozycji kierowniczych; koszty błędnej decyzji ponosi   przedsiębiorstwo
awansowanie spośród rezerwy kadrowej	dla potrzeb stanowisk kierowniczych chęć   zatrudnienia osoby wykształconej	staranny   dobór kierowników przez wcześniejsze ich szkolenia; stawianie wysokich   wymagań; szansa na duże efekty	zwady, zagrożenie istnieniem niezdrowej konkurencji   o awans
pośrednictwo agencji	w celu znalezienia fachowców, osób z doświadczeniem   na stanowiska o bardzo skonkretyzowanych wymaganiach, szczególnie na   stanowiska kierownicze	możliwość doboru kadry z wewnątrz i z zewnątrz;   wysoki poziom fachowy badania kandydatów; stwarza szansę wybicia się zdolnych   pracowników	niedostępność i wysokie koszty usług
konkurs	preferowany zwłaszcza w sytuacji zapotrzebowania na   dobrą kadrę kierowniczą; dla ambitnych i wytrwałych	człowiek staje się tu podmiotem; szansa na   przełamanie stanu stagnacji w firmie; „właściwy człowiek na właściwym   miejscu”; stwarza możliwości zdobycia autorytetu w pracy; równe szanse dla   wszystkich; kandydat wyłącznie sam sobie zawdzięcza zatrudnienie	kandydat może nie wytrzymać takiego obciążenia   psychicznego; długotrwałość procedury; brak poczucia odpowiedzialności   decydentów za nieprawidłowe dokonanie oceny kandydatów
formularze podania o przyjęcie do pracy	w celu zapełnienia wakatu, zwłaszcza na stanowiska   wykonawcze; w przypadku braku wymagań co do płci, pochodzenia itp.	nie ma pytań dyskryminujących kandydata; także forma nie stresuje kandydata; niskie koszty	możliwość umieszczenia nieprawdziwych danych przez   kandydata, co się wiąże z zatrudnieniem niewłaściwej osoby
sprawdziany	w celu zatrudnienia pracowników ( w tym także   kierowników) o określonych kwalifikacjach, zdolnościach, wiedzy; kiedy jest   zbyt wielu kandydatów o podobnych umiejętnościach	jednolitość punktowania i prowadzenia sprawdzianu   dla wszystkich kandydatów	czasochłonność; technika ta nie daje pełnej szansy   zaprezentowania się podczas rozmowy; prawdopodobieństwo zaginięcia w tłumie   osoby wysoce ambitnej
rozmowy kwalifikacyjne	w przypadku konkretnych wymagań co do stanowiska w   celu wcześniejszego sprawdzenia kandydata; można ją stosować w doborze   kierownika jak i kadr wykonawczych	daje szansę wykazania się osobom operatywnym, z   pakietem doświadczeń w ramach proponowanego stanowiska; niskie koszty	tendencyjność pytań; nie dostarcza właściwych   informacji rokujących przyszłe powodzenie kandydata; ryzyko niewiarygodności   danych przekazywanych przez kandydata, tendencyjnego spojrzenia przez   decydentów; źródło dodatkowych stresów dla kandydata
ośrodki   oceny (z Assesment Center)	głównie   dla potrzeb doboru kierownictwa, ich awansów; w celu zatrudnienia kandydata   najbardziej predestynowanego do danego stanowiska	kilkudniowe   sesje eliminacyjne dają szansę pozostania najlepszym; oceniającymi są   wyszkoleni obserwatorzy; technika powiązana z wymaganiami przyszłej pracy;   kandydat dowiaduje się o swoich słabościach, zaletach	zbyt duże obciążenie dla kandydatów; pracochłonność   i czasochłonność techniki; wysokie koszty; brak gwarancji na pełen   obiektywizm w stosunku do kandydatów elokwentnych, skłonnych do wywierania   dobrego wrażenia
wywiady	przy   wielu stanowiskach – aż do zarządu firmy; w celu zatrudnienia osoby, o której   wcześniej zasięgnięto informacji	zmniejsza   się ryzyko przyjęcia do pracy osoby o niewłaściwych kwalifikacjach	zagrożenie tendencyjnością pytań; sugerowanie   odpowiedzi; brak gwarancji na obiektywizm oceniającego; nierównowaga sił   uczestników wywiadu; skłonność kandydata do sztucznego zachowywania się;   czasochłonność

Źródło: opracowanie własne na podstawie literatury wykorzystanej w rozdziale

---

[1] M. Dobrzyński, …op. cit. s.178.