Profile i standardy kompetencyjne

Przytoczone przykłady definicji kwalifikacji i kompetencji wskazują na ich różnorodność terminologiczną. Jest to problem ważny, gdyż przyjęta definicja narzuca składniki (komponenty) kompetencyjne, które bierzemy pod uwagę przy tworzeniu tak zwanych profili kompe­tencyjnych będących pewnym wzorcem – standardem.

Profile kompetencyjne są tworzone po to, aby na ich podstawie dokonywać porównań kompetencji aktualnie wykazywa­nych z kompetencjami pożądanymi oraz oceny ich stanu (poziomu). Ana­liza tych stanów pozwala określić tak zwaną lukę kompetencyjną[1].

Przy określaniu luki kompetencyjnej punktem wyjścia są misja i stra­tegia firmy, ponieważ z nich wynikają kompetencje kluczowe, to znaczy takie, na których firma chce się skupiać. Z kompetencji kluczowych wy­nikają kompetencje dla poszczególnych stanowisk pracy, niezbędne do tego, aby firma osiągała wyznaczone cele.

Kompetencje stanowiskowe, dla zadań, roli lub funkcji, mogą być grupowane w różne podzbiory. Na przykład J. Greatrex i P. Philips wy­różniają następujące podzbiory[2]:

• orientacja na osiągnięcia (energia osobista i organizacyjna),
• orientacja na ludzi (umiejętność kierowania ludźmi),
• osąd (zdolność analizowania, myślenie strategiczne),
• elastyczność sytuacyjna (gotowość do zmian).                       ^;

D. Katz i R. Kahn wymieniają trzy grupy kompetencji[3]:

• specjalistyczne (wiedza, metody, techniki),
• konceptualne (widzenie całości, związki z otoczeniem),
• interpersonalne (umiejętność budowania zespołów i kierowania ludź­mi).
• Podobnie klasyfikuje kompetencje P. Louart, dzieląc je na[4]:
• techniczne (wiedza, umiejętności specjalistyczne),
• społeczne (więzi z innymi ludźmi),
• koncepcyjne (twórcze).

Inne klasyfikacje w zasadzie nie odbiegają od przytoczonych powy­żej, problemem pozostaje jednak przypisanie odpowiednich kompetencji specyficznych do tak czy inaczej nazwanych podzbiorów. W literaturze przedmiotu spotyka się najczęściej jedną, zgrupowaną listę kompetencji (bez podziału na podzbiory). Na przykład według J. Penca, skuteczny menedżer wyróżnia się[5]:

• umiejętnością strategicznego myślenia,
• umiejętnością pobudzania kreatywności,
• wrażliwością na innowacje,
• nastawieniem na jakość,
• nastawieniem na zespoły ludzkie,
• dbałością o klienta,
• umiejętnością kształtowania kultury organizacyjnej,
• elastycznym działaniem,
• zachowaniami proekologicznymi,
• umiejętnością ustalania priorytetów i dokonywania wyborów,
• sprawnością w działaniu.Tworzenie profili kompetencyjnych zgodnie z przyjętymi z góry stan­dardami miało również swoich przeciwników. Na przykład J.L. Man-gham i A. Pye argumentowali, że kompetencje i efektywność „mierzone są według tego, jak sprawdzają się w działaniu. Działanie takie wymaga ciągłości pewnych czynności, co oznacza, że pomysł, aby podzielić je na części, które ilustrowałyby te czy inne kompetencje, uwydatnia cały non­sens konceptualizacji”[7].

Na podstawie przedstawionego materiału można sformułować nastę­pujące wnioski:

1. Kontrowersji nie wywołuje drugie kryterium, na podstawie, którego tworzy się profile kompetencyjne, a mianowicie kryterium skuteczności działań. W literaturze przedmiotu najczęściej przywołuje się definicję P.F. Druckera. Według niego, skuteczność „polega na umiejętności wła­ściwego wykorzystania pewnych czynności, a nie na wykonywaniu wła­ściwych czynności”. Inaczej mówiąc, menedżer (i nie tylko) będzie sku­teczny wtedy, gdy zrealizuje (osiągnie) wyznaczone cele. Spotykane w literaturze listy (profile) kompetencji wynikają najczęściej z „poglądu” tych menedżerów, którzy osiągają wyznaczone cele, i tych, którzy ponie­śli porażki[8].
2. Wzorem do tworzenia standardów kompetencyjnych są zazwyczaj brytyjskie doświadczenia dotyczące National Yocational Qualification[6], czyli narodowych standardów kwalifikacyjnych. W ostatnich latach mo­del brytyjski jest przenoszony do innych krajów europejskich; ma to, zwią­zek między innymi z uznawaniem certyfikatów kwalifikacyjnych na mię­dzynarodowym rynku pracy.

• globalizacja gospodarki stawia nowe zadaniakompetencyjne szczególnie menedżerom działającym w przedsiębiorstwach międzynaro­dowych, które mają swoje filie i oddziały w różnych częściach świata;
• następstwem umiędzynarodowienia działalności przedsiębiorstw jest powstawanie struktur sieciowych i przedsiębiorstw wirtualnych. Roz­wiązania te prowadzą do podziału kompetencji (dzielenia się kompe­tencjami);
• kompetencje zawodowe to pojęcie szersze niż kwalifikacje zawodo­we, które są tylko jednym z komponentów kompetencji; posiadanie kwalifikacji nie musi być równoznaczne z byciem kompetentnym;
• różne podejścia do tworzenia list (profili) kompetencyjnych nie mogą zniechęcać, lecz powinny inspirować do poszukiwania nowych ob­szarów kompetencji oraz metod i narzędzi ich pomiaru;
• badając kompetencje, musimy przyjąć założenie, że ich cechą jest zmienność;
• nie można stworzyć jednej uniwersalnej listy kompetencji pożądanych, ponieważ każda organizacja jest inna (ma inne cele) i działa w od­miennym otoczeniu[9].

---

[1] S. Whiddett, Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, OE, Kraków 2003, s.22

[2] P. Boydell, Identyfikacja potrzeb szkoleniowych, OE, Warszawa 2001, s.193

[3] Ibidem, s.198

[4] P. Louart, op.cit., s.228

[5] Ibidem, 231

[6] M. Sloman, Strategia szkolenia pracowników, PWN, Warszawa 1997, s. 90

[7] Ibidem, s. 97

[8] P. Drucker, Zarządzanie w burzliwych czasach, AE, Kraków 1995, s. 289

[9]  Z. Wiśniewski, Zarządzanie zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki, OE, Kraków 2004, s. 265