Podstawowe informacje na temat Rational Method Composer

praca dyplomowa z zarządzania projektami

Tabela 1.

Podstawowe informacje na temat Rational Method Composer

Nazwa narzędzia Rational Method Composer (wersja 7.5.1.)
Ogólne zastosowanie Narzędzie Rational Method Composer służy do wytwarzania, konfigurowania, przeglądania i publikowania procesów.
Główne elementy wytwarzane
w narzędziu
·         Wtyczki

·         Role

·         Zadania

·         Kamienie milowe

·         Metody

Możliwość integracji
z RTC
  Plug-in

Źródło: Opracowanie własne

Jednym z głównych celów współczesnego zarządzania przedsięwzięciami jest ciągłe usprawnianie procesów oraz optymalizacja wykorzystywanych zasobów.  Kierownicy, menadżerowie, jak również sami członkowie zespołów szukają sposobów na udoskonalenie działań i zmniejszenie zużycia zasobów. Jednym z takich przykładów, w których warto zastosować pewne udoskonalenia jest przypadek, w którym członkowie zespołu każdorazowo tworzą od nowa podobne lub takie same elementy.  Poprzez powielanie działań tworzenia podobnych komponentów wykorzystuje się znacznie większą ilość zasobów niż w rzeczywistości jest to wymagane. W celu zoptymalizowania działań projektowych tworzy się procesy, metody, szablony elementów pracy, procedury, kamienie milowe, definicje zasobów itp. i zapisuje się je w pewnym repozytorium, aby móc z nich ponownie skorzystać przy okazji kolejnych przedsięwzięć.

Rational Method Composer (RMC) jest narzędziem, który umożliwia tego typu działanie zapobiegając nadmiernemu zużyciu zasobów oraz powstawaniu błędów. Głównym jego zastosowaniem jest tworzenie i publikowanie procesów wytwórczych na potrzeby projektu lub całej organizacji[1]. W ramach konstruowania procesu tworzy się również komponenty, które się w nim zawierają. Są to m.in. wtyczki, zadania, kamienie milowe, dokumentacje, metody itp. Te elementy mogą być wielokrotnie wykorzystywane przy realizacji różnych projektów informatycznych w Rational Team Concert (rys. 3.2.1.1.1).

Połączenie Rational Team Concert z Rational Method Composer umożliwia eksportowanie elementów struktury podziału pracy (ang. breakdown structure) z RMC w postaci szablonów elementów pracy do RTC.  Głównym celem jest w tym przypadku zaoszczędzenie czasu, zapobieganie powstawaniu błędów oraz zoptymalizowanie zasobów przy tworzeniu nowych elementów pracy w RTC. Import wybranych komponentów z RMC zapewnia spójność z procesem oraz wsparcie za pomocą dokumentacji edukacyjnej, przewodników, szablonów artefaktów i checklist.

Ogromną korzyścią z połączenia RTC z RMC jest możliwość uporządkowywania dokumentacji tworzonych elementów pracy, gdyż RMC automatycznie dba o zachowanie spójności wszystkich elementów. Każdy komponent może być tworzony na podstawie istniejących sprawdzonych standardów lub całkiem nowych. Stworzone zadania, działania czy kamienie milowe w RMC, które przeznaczone są do wyeksportowania do RTC, posiadają swój opis tzn. definicję, sposób wykonywania prac, produkty potrzebne na wejściu do elementu i produkty wynikowe. Co więcej przy tworzeniu opisów wykorzystywane są intuicyjne edytory tekstu sformatowanego do tworzenia przykładowych opisów treści. Można również stosować różne style, obrazy, tabele, hiperłącza i bezpośrednią edycję html. Tak tworzone szablony elementów pracy mogą być również implementowane do kolejnych projektów, o ile ich wdrożenie będzie wymagane i stosowne. Szablonom elementów pracy zaimportowanym do RTC można nadawać odpowiednie właściwości i atrybuty zgodnie z bieżącymi wymaganiami istniejącymi w projekcie.

Możliwość importowania plików z RMC istnieje od wersji RTC 2.0.0.2. Sama procedura eksportowania plików z RMC do RTC jest bardzo prosta i nie wymaga dużo czasu. Poniższy opis przedstawia, w jaki sposób można tego dokonać wykorzystując Rational Method Composer 7.5.1 oraz Rational Team Concert 3.0.

Proces integracji Rational Team Concert i Rational Method Composer

Integrację pomiędzy RMC i RTC umożliwia wtyczka „Rational Method Composer Work Item Template Export”[2].

Po pobraniu wtyczki, należy ją zapisać i rozpakować w folderze, w którym znajduje się Rational Method Composer, a mianowicie w IBM\RMC75\rmc\plugins.

W ten sposób sam proces integracji zostaje zakończony. Pozwali on na migrację plików z RMC do RTC.

Weryfikacja integracji na podstawie Use Case Tworzenia  i zarządzania elementami pracy

Aby zweryfikować czy dokonany proces integracji pomiędzy RMC a RTC działa poprawnie, posłużymy się przykładem wprowadzonym w poprzednim rozdziale. Celem jest zastąpienie tworzenia zadania listy wymagań wraz z zadaniami potomnymi w RTC
i zastąpienie tej pracy importem danego komponentu z RMC.  Zadanie tak jak w use case z rozdziału drugiego ma być przypisany do Właściciela produktu (Product Owner) – Doroty. Element ten zostanie zaimportowany do programu RTC w postaci szablonu, bez potrzeby tworzenia zadania w samym RTC.

W pierwszej kolejności należy przygotować plik w RMC do eksportu. Można wybrać jeden lub więcej zasobów, w zależności od potrzeb. W tym przypadku wybierzemy jeden „Definiuj listę wymagań”, który składa się z czterech etapów: zapoznanie się z procesami biznesowymi klienta, zebranie informacji na temat styku procesów z systemem, zebranie informacji od użytkowników oraz stworzenie wstępnej listy wymagań. Wybrany element należy eksportować do szablonów elementów pracy. Tę opcję można odnaleźć w menu kontekstowym klikając prawym przyciskiem myszy na zaznaczone pliki, które chcemy zaimplementować w RTC (rys. 3.2.1.1.2).

Menu kontekstowe w RMC

Dalszy przebieg procesu eksportowania jest bardzo intuicyjny i prowadzony poprzez kolejne okna dialogowe.  Na początku należy podać informacje o definiowanym szablonie.

Informacje o szablonie

W kolejnym kroku, należy ustawić opcje eksportu tj. ustawić odpowiednią konfigurację.

Opcje eksportu

Bardzo istotnym działaniem jest określenie pliku eksportu, gdyż docelowym plikiem musi być plik XML. Dopiero tak określony zasób zostanie odtworzony w programie RTC.

Określenie pliku eksportu

Po wykonaniu wszystkich czynności związanych z eksportowaniem plików w programie RMC, przychodzi kolej na import tychże zasobów w RTC. Jest to równie intuicyjny proces,
co eksport plików. Aby zainicjować importowanie plików należy wybrać opcję importowania z rozwijalnego menu „Plik”, a w oknie importu należy wybrać jako źródło importu „Szablon elementu pracy”.

W następnym kroku program wymusi wybór pliku formatu XML (rys. 3.2.1.1.6), dlatego tak istotnym było właśnie takie określenie wybranego pliku eksportu w RMC.

Po zaimportowaniu szablonu zadania, możemy na jego podstawie stworzyć nowe element pracy klikając prawym przyciskiem myszy na „Elementy pracy” i wybierając opcję „Nowe”, a następnie „Elementy pracy na podstawie szablonu”. Po tym należy wybrać szablon zaimportowany wcześniej z RMC. Aplikacja wymusi podejmowanie kolejnych kroków poprzez kolejno pojawiające się okna, w których osoba tworząca element wybiera interesujące ją opcje związane głównie z umiejscowieniem zasobu w projekcie. W pierwszej fazie, należy wybrać obrać obszar projektu, czyli zgodnie z tym przypadkiem, projekt Preludium oraz szablon, który został już zaimportowany do RTC (rys. 3.2.1.1.2.7).

Wybór szablonu w RTC

W dalszej kolejności w należy umiejscowić tworzony element pracy. W przykładzie należy go umieścić w sprincie pierwszym.

Wynikiem podjętych działań jest utworzenie elementu pracy w obszarze projektu Preludium w RTC na podstawie stworzonego w RMC szablonu (rys. 3.2.1.1.5). Można go modyfikować i nadawać mu nowe wartości takie jak np.: priorytet, przynależność czy datę zakończenia. Zgodnie z przyjętymi założeniami zadanie „Definiuj listę wymagań” zostało przypisane do Właściciela Produktu, czyli do Doroty, został umiejscowiony w sprincie pierwszym oraz nadano priorytet wysoki, gdyż tworzenie listy wymagań jest kwestią kluczową dla projektu.

Rysunek 3.2.1.1‑11 Wynik importu zadania z RMC do RTC

Po zaimportowaniu zadania, można również zauważyć, że każdy jego element potomny w Rational Team Concert jest rozpatrywany jako osobne zadanie. Dzięki temu, można im przypisać inne wartości atrybutów, duplikować i umieszczać w kolejnych iteracjach, jeżeli zachodzi taka potrzeba, co wpłynie na skrócenie czasu trwania projektu.

Weryfikacja integracji Rational Team Concert z Rational Method Composer zakończyła się pomyślnie.

[1] M. Skrorulski, IBM Rational Method Composer – portal procesowy, Zespół Przede wszystkim”, grudzień 2007

Reklamy

Zastosowanie testów

Celem testów sprawdzających zdolności i możliwości ludzi jest określenie przydatności danej osoby do wykonywania powierzonej jej pracy. Takie testy stanowią sprawdzian przydatności kandydata na stanowisko pracy, służą bowiem odpowiedzeniu na pytania, czy podoła on wszelkim zadaniom powiązanym z owym stanowiskiem. Nie każdy nadaje się bowiem do każdej pracy, na tej oczywistej prawdzie opiera się zatem różnorodność predyspozycji i różnorodność zadań.

Stosowanie testów związane jest z ich odpowiednim ułożeniem, a później racjonalnym obliczanie, wyników.

Najczęściej mamy do czynienia z testami inteligencji i osobowości, co może wymagać zaangażowania, na czas ich przeprowadzania odpowiednich specjalistów.

Trzeba jednak stwierdzić, że żaden test nie powie nam całej prawdy o kandydacie na pracownika, raczej bowiem naświetli nam tylko jedną lub kilka stron jego osoby.
To, czy dana osoba jest bardzo inteligentne, czy ma silną, uczciwą osobowość, nie odpowie nam na pytanie jak będzie pracował w naszej organizacji.

Z tej też przyczyny stosowanie testów powinno stanowić raczej uzupełnienie innych metod, niż metodę główną, tym bardziej, że do ich ułożenia i przeliczenia organizacje muszą zatrudniać specjalistów z zewnątrz, a to samo w sobie stanowi
o mniejszej ich wartości (specjaliści z zewnątrz są bardziej bezstronni, ale równocześnie nie znają, tak dokładnie specyfiki działalności, istniejącej struktury personalnej
w zakładzie).

Nie przekreśla to oczywiście wartości i sensowności stosowania testów, przy procesie rekrutacji, zarówno w ujęciu zewnętrznym jak i wewnętrznym, ale każe podchodzić do tego ostrożnie.

Mapa kompetencji

Mapa kompetencji/ profil kompetencyjny

Ocena dotyczy poszczególnych obszarów kompetencyjnych niezbędnych przy danym stanowisku pracy tzw. profil kompetencyjny na danym stanowisku pracy. Informacje te powinny być zawarte w każdym opisie stanowiska

Mapa kompetencji / system kompetencyjny

Funkcjonujący w organizacji powstaje zwykle w nawiązaniu do pewnych czynników, będących wytycznymi funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Pierwszy z nich to strategia i cele strategiczne firmy. Precyzyjne określenie strategii i jej jasne komunikowanie na rynek wewnętrzny – wewnątrz korporacyjny, są podstawowym warunkiem określenia najważniejszych kompetencji na poziomie organizacyjnym.

Kolejny parametr to cele krótkookresowe, w tym cele budżetowe. Do ich realizacji potrzebujemy konkretnych zestawów cech i zachowań, jakimi mają charakteryzować się pracownicy.

I w końcu cel główny stanowiska pracy – jest on częścią opisu stanowiska pracy
i w konsekwencji będzie z niego wynikał zarówno zakres obowiązków, jak i lista kompetencji na poziomie stanowiska.

Na podstawie zebranych danych i analizy sytuacji przedsiębiorstwa powstaje kompleksowe rozwiązanie, system zarządzania. Możemy stworzyć zintegrowany system ZZL odzwierciedlający potrzeby organizacji i ściśle powiązany
z wyznaczonymi celami strategicznymi dla firmy. Oparty na kompetencjach system zarządzania najlepiej oddaje praktyczne aspekty zarządzania personelem – pozwala odnieść się do zachowań, poprzez które łatwo będzie nam określić potencjalną możliwość i zdolność ludzi do realizacji celów firmy, a pracownikom pozwala zrozumieć oczekiwania przedsiębiorstwa.

Krótki rys historyczny zarządzania zasobami ludzkimi

podrozdział pracy licencjackiej

Pojęcie Zarządzanie zasobami ludzkimi (skrót ZZL) jest specjalnością wywodzącą się z zakresu zarządzania. Stosując ujęcie encyklopedyczne, jako najszersze i najbardziej, z konieczności scalone, a przez to dobrze wprowadzające do dalszych objaśnień[1]: „Zarządzanie, ogół działań zmierzających do efektywnego wykorzystania zespołów ludzkich i środków materialnych, podejmowanych w celu osiągnięcia wcześniej sformułowanych założeń.

W procesie zarządzania można wyróżnić pięć podstawowych funkcji:

  •  planowanie,
  • organizowanie,
  • przekazywanie poleceń,
  • koordynację i kontrolowanie,
  • motywowanie.

ZZL stanowi nowe podejście do zarządzania personelem, w którym ludzie traktowani są jako podstawowy zasób organizacji.

Zarządzanie personelem pomaga w kierowaniu pracownikami danej organizacji (…) kiedy pracownik związany jest firmą, począwszy od działań wstępnych, poprzez kierowanie relacjami w trakcie trwania zatrudnienia, a skończywszy na wygaśnięciu stosunku pracy[2].

W ramach każdej z tych funkcji zarządca może wykorzystywać określone zbiory instrumentów, służących do ich realizacji.

Także nauka o metodach zasadach i instrumentach dotyczących realizacji powyższych założeń. W zależności od obszaru wyróżnia się zarządzanie personelem (zasobami ludzkimi), produkcją, marketingiem (zarządzanie marketingowe). Z punktu widzenia horyzontu czasowego i rangi podejmowanych decyzji wyodrębnia się zarządzanie: operacyjne oraz strategiczne.

Jak widać pojęcie zarządzania jest bardzo szerokie, zawiera w sobie wiele pojęć, które obrazują „ogrom” zjawiska. Z tej przyczyny zaszła konieczność oddzielenia poszczególnych gałęzi zarządzania od siebie.

Rekrutacja pracowników stanowi część zarządzania zasobami ludzkimi, jednak nie można o niej powiedzieć, że stanowi jej mało istotną część, a wręcz przeciwnie jej rola w ZZL jest bardzo duża.

Geneza pojęcia ZZL sięga lat osiemdziesiątych, zaś za kraj, który jako pierwszy zaczął stosować termin „human resources management” – zarządzanie zasobami ludzkimi były Stany Zjednoczone.

W Europie pojęcie ZZL stało się znane w połowie lat osiemdziesiątych
i dziewięćdziesiątych, a więc stosunkowo niedawno.

  1. Pocztowski [3] za punkt wyjścia do powstania koncepcji zarządzania personelem zauważa, że przyczyniły się do tego rosnące potrzeby, szereg zmian w gospodarce,
    w działaniu przedsiębiorstw, konieczność reagowania na to, czego życzą sobie klienci, na przezwyciężenie problemów wynikających z masowością produkcji.
  2. Lanz uważa, że najważniejszym problemem przedsiębiorstw jest sprawa ludzi:

Chodzi przecież o to, aby dysponować właściwymi ludźmi w odpowiednim miejscu i w odpowiednim czasie[4].

W takim rozumieniu ZZL, a szczególnie rekrutacja pracowników wydaje się zyskiwać na wartości, przy czym podkreślić należy jeszcze raz wagę tego procesu. Ze słów, które umieściła K. Lanz, a także z rzeczywistości z jaką spotykamy się w życiu zawodowym, nawet nie będąc liderami, kierownikami, czy zarządzającymi wiemy, jak ważne jest to, jakich pracowników zatrudni przedsiębiorstwo, na jakie stanowisko zostaną oni przydzieleni, co będą potrafili, w jaki sposób potrafią pracować, czy umieją działać w zespołach, czy nadają się do pełnienia określonych obowiązków, wreszcie, czy nakłady poniesione na ich zatrudnienie pozwolą na taką ich pracę, aby było to opłacalne. Nie chodzi w tym miejscu o krytykowane ostatnimi czasy pojęcie „uprzedmiotowienia” personelu, ale raczej problem przydatności danej osoby na stanowisku pracy. Takimi właśnie problemami zajmuje się ZZL, a raczej zarządzanie personelem, gdyż to pojęcie łagodzi nieco wrażenie uprzedmiotowienia. Jednak można zaryzykować stwierdzenie, że pracownik, dobry fachowiec w swojej dziedzinie, przygotowany do pracy nie tylko dla swoich korzyści ale i dla korzyści zatrudniającej go organizacji to skarb i wartość wymierna – materialna. Nie trzeba tego nikomu udowadniać, oczywistym jest bowiem fakt, że dobra firma – dobrym personelem stoi.

[1] Multimedialna Encyklopedia Powszechna, edycja CD-ROM, rok 1998/1999, Wydawnictwo FOGRA, hasło Zarządzanie.

[2] McKenna, Beech N., Zarządzanie zasobami ludzkimi., Wydawnictwo Gebethner & Ska, Warszawa 1997, s. 1.

[3] Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod., Antykwa, Kraków 1998, s. 19.

[4] Lanz K., Zatrudnianie i zarządzanie personelem., Wydawnictwo Naukowe PWN, Fundacja Edukacyjna Przedsiębiorczości, Warszawa 1998, s. 11.

Znaczenie rekrutacji w zarządzaniu zasobami ludzkimi

podrozdział pracy licencjackiej

Pojęcie ZZL zostało przedstawione w poprzednim podrozdziale, zaś ten podrozdział zawierać będzie krótkie objaśnienie roli rekrutacji w tym procesie.

Czym jest rekrutacja i do czego służy?

Pojęcie to posiada dość szeroki zakres, jednak zasadniczy człon tego zagadnienia to zależność pomiędzy organizacją, posiadającą pewne obrane wcześniej cele,
a potrzebami zatrudnienia osoby potrafiącej wypełniać te cele.

W literaturze spotykamy się z rozmaitymi definicjami rekrutacji na przykład: rekrutacja oznacza pozyskiwanie przez organizację kandydatów do pracy
w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję[1].

Rekrutację przeprowadza się dzięki wcześniejszemu ustaleniu planu zatrudnienia personelu, co oznacza metodyczność jej przeprowadzenia i konieczność zachowania potrzeby takiej rekrutacji.

Rola rekrutacji w ZZL opiera się na udzieleniu odpowiedzi na pytania przez osoby kierujące firmą.

Pytania można mnożyć, jednak z punktu widzenia ważności proces rekrutacji,
a przez to procesu zatrudniania, wreszcie polityki kadrowej dowolnej organizacji, dominują dwa pytania, wymagające odpowiedzi:

Jakich ludzi potrzebujemy, by firma odniosła sukces i utrzymała swoją silną
pozycję? Co możemy zrobić, by takich ludzi zdobyć, wyszkolić i zatrzymać przy sobie?
[2]. Rekrutacja, jako składnik  ZZL i opiera się  w swych założeniach na koncepcji podobnej do zasad marketingowych, to znaczy zamiast wychodzić na rynek (w tym przypadku rynek pracy,  personelu, wykształcenia), by coś na nim sprzedać, oczekujemy od rynku, czegoś co można nazwać zakupem.  Nie mam na myśli oczywiście zakupu personelu, chociaż zjawisko kuszenia intratnymi ofertami wynagrodzeń, czy możliwościami awansu maja miejsce w życiu gospodarczym
i personalnym przedsiębiorstw.

Analogia pomiędzy procesem rekrutacji a marketingiem nasuwa się jeszcze jedna, przedsiębiorstwo chcąc zachęcić potencjalnych pracowników do zatrudnienia w swojej organizacji musi mu w taki sposób przedstawić siebie, by zechciał on tam pracować, współdziałać z innymi, rozwijać się, uczestniczyć w rozwoju firmy oraz  co bardzo ważne pozostać w firmie, spełniając postawione przed sobą obowiązki.

Rynkiem zatrudnienia, tak jak i całą gospodarką rządzą prawa popytu i podaży, którym podporządkowana musi być strategia przedsiębiorstwa, także w dziedzinie rekrutacji, selekcji i zatrudniania personelu.

Rekrutację dzielimy na ogólną i segmentową[3].  Ogólna stosowana jest wtedy, gdy potrzeba operacyjnych stanowisk pracy, do bezpośredniej produkcji.

Dokładniejszy opis procesu rekrutacji i jego miejsca w ZZL oraz problemy z tym procesem związane znajdą swoje miejsce na łamach niniejszej pracy, w jej dalszych rozdziałach.

[1] Zarządzanie . Teoria i praktyka, praca pod redakcją A.K. Koźmińskiego i W. Piotrowskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s. 323.

[2] Armstrong M., op. cit., s. 165.

[3] Zarządzanie. Teoria i praktyka, op.cit., s. 323-324.

Style zarządzania – podrozdział pracy magisterskiej

Koncepcja stylów zarządzania jest bardzo różnie omawiana w literaturze. Zazwyczaj pojęcie „styl zarządzania” uży­wane jest zamiennie z pojęciem „styl kierowania” i definiowane następująco: styl zarządzania (kierowania) to całokształt sposo­bów oddziaływania przełożonego na podwładnych w celu skło­nienia ich do wypełniania swoich ról organizacyjnych (pracowni­czych). Niektórzy autorzy odróżniają jednak od siebie te pojęcia i przez styl zarządzania rozumieją np. sposób podejmowania de­cyzji oraz przekazywania ich podwładnym czy też specyficzny dla menedżera sposób wykonywania funkcji kierowniczych. Jan K. Solarz analizując narodowe style zarządzania definiuje je za pomocą pojęcia technologii zarządzania. „Pod nazwą «narodowy styl zarządzania» – pisze on – będziemy rozumieć stan tożsa­mości narodowej i kultury pracy przejawiający się w odrębności stosowanej przez poszczególne państwa i ich instytucje społecz­ne technologii zarządzania w trakcie zbiorowej, społecznej odpo­wiedzi na wyzwania rozwojowe ich ekonomik”, przy czym „tech­nologia to całokształt wiedzy, umiejętności i gotowości ich sto­sowania przez podmioty zarządzania połączone w zorganizowany sposób z materialnymi środkami zarządzania”.

Interesujący punkt widzenia na oba te style prezentuje zwła­szcza Janusz Homplewicz. „Styl kierowania – pisze on – łączy się z osobowością i postawą kierownika, z jego właściwościami psychofizycznymi przesądzającymi w jakimś stopniu o organizacji jego pracy i stosunku do podwładnych. Natomiast system za­rządzania to już świadomie wypracowana cała «strategia kierownictwie, to cały system świadomie ukształtowanych stylów kie­rowania poszczególnych kierowników struktury i, co ważniejsze, odpowiadający społeczno-ekonomicznym warunkom pracy stru­ktury”

Prace magisterskie z zarządzania omawiające style zarządzania zawierają zawsze (oczywiście, polskie prace magisterskie) podział zaproponowany przez Witolda Kieżuna. Według Witolda Kieżuna, można wyróżnić trzy podstawowe style zarządzania, a mianowicie: technokratyczne-analityczny, po­lityczny i przedsiębiorczy.

Styl technokratyczne-analityczny odznacza się założeniem racjonalnego działania na podstawie różnorodnych analiz, okre­ślających zarówno strukturę celów, jak i metody ich realizacji. Za­kłada się tu możliwość daleko idącego zdeterminowania procesu zarządzania, maksymalnego ograniczenia niepewności w działa­niu, a więc kładzie się nacisk na jak najdokładniejsze przygoto­wanie wszystkich działań przedsiębiorstwa. W stylu tym wykorzy­stuje się nowoczesną technikę elektroniczną, która stwarza duże możliwości odgraniczenia wpływu czynników przypadkowych, a także naukowe metody zarządzania. Jest on możliwy do sto­sowania w warunkach daleko posuniętej stabilności środowiska wewnętrznego i zewnętrznego, a także w dużych kompleksach przemysłowych (korporacjach), które nie są nastawione na dyna­miczny, spontaniczny proces innowacyjny.

Styl polityczny odznacza się tym, że proces zarządzania jest poddany wpływom preferencji indywidualnych, walki o władzę oraz różnym zjawiskom społecznym, które poważnie ograniczają sprawność działania. Można wyróżnić przynajmniej trzy rodzaje tego stylu:

  • styl uzgodnień i partycypacji – zakłada koniecz­ność szukania jakichś form współpracy, niezależnie od powsta­łych konfliktów i rozwiązań kompromisowych, co ułatwia niewąt­pliwie poszerzanie procesu partycypacji bądź też wprowadzanie techniki zarządzania przez cele;
  • styl przetargów i negocjacji – zakłada prowa­dzenie umiejętnej taktyki rozwiązywania konfliktów i negocjacji wewnętrznych, wprowadzanie zmian satysfakcjonujących pracow­ników i tworzenie warunków umożliwiających zaspokajanie ich wyższych potrzeb itp.;
  • styl perswazji i systemu wartości – ma za za­danie przekonanie załogi o słuszności systemu wartości repre­zentowanego przez naczelne kierownictwo i skłanianie jej do je­go zaakceptowania. Ta perswazja zasadza się na pewnej indo­ktrynacji, wychodząc z założenia, że przyjęcie przez załogę wspólnych wartości bardziej ją stabilizuje i motywuje, a także utrwala postawy dążenia do postępu.

Styl polityczny we wszystkich swoich wariantach nawiązuje do wewnętrznego środowiska demokratycznego, akceptując wewnę­trzną ciągłą grę konfliktową, która ma pobudzać zmysł innowa­cyjny i dynamizm rozwojowy.

Styl przedsiębiorczy odznacza się nieprecyzyjnie sformuło­wanymi celami, jednak wyraźnie określonymi co do charakteru produkcji i rynku; decyzje są w nim podejmowane bądź to bez­pośrednio przez przedsiębiorcę, bądź przez zespół jego najbliż­szych współpracowników, na podstawie własnego doświadczenia, rozeznania i intuicji. Organizacja firmy jest słabo ustrukturalizo­wana, elastyczna, uzależniona od doraźnych preferencji przedsię­biorcy, co sprzyja znakomicie szybkości podejmowania decyzji in­nowacyjnych i szybkiemu wejściu na rynek. Styl ten kładzie mniejszy nacisk na sformalizowany ład organizacyjny i formalne planowanie, zwracając główną uwagę na indywidualną swobodę działania, innowację i inicjatywę. Relacje międzyludzkie są w nim bardziej uproszczone i bezpośrednie. Często kształtują się sto­sunki przyjacielskie, jednakże występuje element jasno zarysowa­nej dominacji przedsiębiorcy.

Zasada wynagradzania osiągnięć

Obecnie, w czasach dynamicznego rozwoju wielu firm, liczą się efekty pracy. Dla pracodawcy liczy się coraz częściej nie wysiłek włożony przez pracownika, ale efekt tego wysiłku w postaci korzyści dla przedsiębiorstwa. Dlatego też wiele firm tworzy tzw. centra zysku, wyznacza się ambitne zadania dla pracowników i zespołów. Oznacza to, że:

  • są określane dla wszystkich stanowisk pracy zadania/oczekiwania,
  • wyraźnie sprecyzowany jest związek między osiągnięciem celu a nagrodą,
  • postępy są monitorowane,
  • wypłata wynagrodzenia występuje w jak najkrótszym czasie po zrealizowaniu zadania.

Zasada ta jest niezwykle skuteczna i bardzo motywująca pracowników, jednak tylko wówczas, gdy wszystkie wyżej wymienione aspekty są spełnione. Zadania muszą być dla pracowników ambitne, realistyczne i wyraźnie powiązane z celami firmy.

Zarządzanie przez uczestnictwo

Metoda ta polega na tym, że wszyscy pracownicy zachęcani są do brania udziału w rozwoju firmy poprzez składanie propozycji, wyznaczanie celów, rozwiązywanie problemów czy podnoszenie jakości produktów i usług oferowanych przez firmę. Uczestniczenie w procesach decyzyjnych przez pracowników i menedżerów ma korzystny wpływ zarówno na nich samych jak i na firmę.

Do korzyści wynikających z tej metody możemy zaliczyć lepszą komunikację, większy udział pracowników w codziennych czynnościach firmy, poprawę skuteczności i wydajności oraz zadowolenie z pracy.

Potrzeba przynależności w teoriach motywowania

Potrzeba przynależności określa pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji. Ludzie, dla których ta potrzeba jest dominująca, cenią dobrą atmosferę w pracy oraz możliwość nawiązywania przyjaźni. Takim osobom trudno piastować kierownicze stanowiska, ponieważ mogą mieć problem z racjonalną i obiektywną decyzją. Są także podatne na uleganie wpływom innych, zwłaszcza gdy są ona dla nich autorytetem lub są z nimi emocjonalnie związane.