Zarządzanie przez uczestnictwo

Metoda ta polega na tym, że wszyscy pracownicy zachęcani są do brania udziału w rozwoju firmy poprzez składanie propozycji, wyznaczanie celów, rozwiązywanie problemów czy podnoszenie jakości produktów i usług oferowanych przez firmę. Uczestniczenie w procesach decyzyjnych przez pracowników i menedżerów ma korzystny wpływ zarówno na nich samych jak i na firmę.

Do korzyści wynikających z tej metody możemy zaliczyć lepszą komunikację, większy udział pracowników w codziennych czynnościach firmy, poprawę skuteczności i wydajności oraz zadowolenie z pracy.

Reklamy

Samozarządzające zespoły pracownicze

Metoda ta polega na stworzeniu zespołu osób o różnych umiejętnościach i talentach, które będą pracowały nad osiągnięciem wspólnego celu. Zespoły razem ustalają harmonogram zadań, wyznaczają cele, planują i rozwiązują zaistniałe problemy. Rola menedżerów w tym systemie sprowadza się do wspierania rozwoju i kształtowania umiejętności zespołu.[1]

Por. D. Podmoroff, 365 sposobów..op cit, s. 53-60

Zarządzanie przez cele

Metoda ta została wymyślona prze Petera Druckera. Polega ona na tym, że wszyscy pracują nad realizacją indywidualnych celów, które z kolei związane są z celami organizacji i są podstawą oceny wyników pracy.[1]

„Pracownicy rozumieją główne cele organizacji i dostrzegają realny wpływ indywidualnej pracy każdego z nich na całą firmę, przez co tworzą grupę niezależnych jednostek, którym jednak przyświeca wspólny cel.(…)

Ściśle związana z metodą zarządzania przez cele jest tzw. zasada SMART, według której cel powinien być:

Specyficzny: cel jest ściśle określony i jasno zdefiniowany.

Mierzalny: cel zawiera składnik ilościowy, który można wyrazić ilościowo.

Adekwatny: pracownicy dysponują odpowiednimi środkami i zasobami umożliwiającymi realizacją celu.

Realny:    pracownik, po uwzględnieniu ewentualnych okoliczności łagodzących, ma realną szansę powodzenia w osiągnięciu celu.

Terminowy: osiągnięcie celu musi nastąpić w określonych ramach czasowych.

Logika metody zarządzania przez cele polega na wzmocnieniu czynników motywujących, takich jak autonomia, odpowiedzialność oraz bezpośrednie zaangażowanie w wyznaczanie celów.[2] Dzięki temu pracownicy każdego szczebla mają swój wkład w proces wyznaczania celów.

[1] Por. D. Podmoroff, 365 sposobów na codzienne motywowanie i nagradzanie pracowników, JAK, Warszawa 2010, s.49, 50, 52

[2] D. Podmoroff, 365 sposobów..op cit, s. 52, 53

Metody zarządzania projektami informatycznymi

Zarządzanie projektem informatycznym opiera się na wybranej przez kierownika projektu metodzie. Metoda stanowi „sposób zarządzania, który określa zakres i strukturę działań oraz wskazuje środki konieczne do ich wykonania. Sposób działania opisany
w metodzie powinien doprowadzić do osiągnięcia zamierzonego celu oraz nadawać się
do wielokrotnego zastosowania w podobnych przypadkach.”[1] A więc jest w pewnym stopniu uniwersalnym narzędziem, modelem postępowania, którym kierownicy projektu posługują się do osiągnięcia wyznaczonego celu.

Trudno zliczyć wszystkie istniejące metody zarządzania projektami, jednak można
je w pewien sposób sklasyfikować. W literaturze podziału metod dokonuje się na wiele sposobów, najczęstsze spotykane podziały to:[2]

  • uniwersalne i specjalne
  • kompleksowe i wycinkowe
  • ogólne i szczegółowe
  • nieformalne (lekkie) i formalne (ciężkie)

Pierwszy podział metod dzieli je na te, które mogą być stosowane w większości rodzajów projektów i na te które mogą być stosowane tylko do ich pewnych wyjątkowych form. Druga klasyfikacja to metody kompleksowe i wycinkowe. Kompleksowe stosuje się do całego procesu zarządzania projektami, natomiast wycinkowe stosuje się tylko
do pewnej części tego procesu np. etapów, faz lub wybranych aspektów zarządzania projektami. Trzeci podział to metody ogólne i szczegółowe. Metody ogólne opisują ramowy sposób postępowania przy projektowaniu rozwiązań całościowych i cząstkowych ze znaczną swobodą działania. Metody szczegółowe natomiast drobiazgowo określają sposób działania, mają zastosowanie w szczególności do projektów o wysokim charakterze powtarzalności.

Ostatni podział jest najbardziej interesujący i należy poświęcić mu nieco więcej uwagi. Z terminologii samych kategorii: nieformalne i formalne wynika, że pierwsza grupa metod nie wymaga tworzenia dużej ilości dokumentacji projektu kładąc nacisk na ustną komunikację, druga natomiast jest przeciwieństwem i stara się trzymać formalnych aspektów realizacji projektu. Stąd też wywodzi się druga nazwa dla tych zbiorów metodyk : lekkie
i ciężkie.

Próba uporządkowania prac projektowych i wszelkiego rodzaju działań w postaci dokumentacji ma swoich zwolenników jak i przeciwników. Najczęściej sympatykami metod ciężkich są sami klienci, odbiorcy produktów. Dokumentacja może stanowić dla nich skuteczne narzędzie kontroli postępów, kierunku, czasu prac zespołu projektowego,
kosztów itp. Ponadto plan działań, harmonogram, budżet projektu jest ściśle wyznaczony już na początku prac projektowych, co jest dla sponsorów i odbiorców dużym atutem.

Kolejnymi zwolennikami metod formalnych mogą być kierownicy projektów,
w szczególności ci z małym doświadczeniem. Wytyczona ścieżka postępowania jest bardzo cennym drogowskazem dla młodego i niedoświadczonego kierownika zespołu.

Przeciwnikami tych sposobów realizacji projektów są  najczęściej członkowie zespołu oraz doświadczeni kierownicy projektów. Głównymi mankamentami ciężkich metod zarządzania projektami, których wystrzegają się wymienione wyżej osoby, to: wydłużanie czasu realizacji projektu z powodu tworzenia dokumentacji, brak możliwości lub opóźniona reakcja na zmiany, chaos biurokratyczny, dodatkowe koszty, wydłużony czas realizacji projektu, większe zużycie zasobów.

Do sztandarowych przykładów metod ciężkich zalicza się:

  • RUP
  • PRINCE

Ad. 1) Metoda RUP

Metoda Rational Unified Process (RUP) powstała w oparciu o doświadczenie zdobyte przez kierowników projektów informatycznych oraz o dobre praktyki, takie jak: stosowanie cykli iteracyjno-przyrostowych, zarządzanie wymaganiami klienta, tworzenie architektury komponentowej, modelowanie wizualne, weryfikacja jakości i zarządzanie zmianami. Głównym jej założeniem jest koncentrowanie się na procesach, które zawierają się w czterech etapach nazwanych cyklem wytwarzania systemu:[3]

  1. Etap rozpoczęcia
  2. Etap opracowania
  • Etap konstruowania
  1. Etap przekazania systemu

Każdy etap zawiera kamienie milowe, których osiągnięcie determinuje jego ukończenie.

Zgodnie z charakterystyką metod ciężkich RUP jest idealną metodą dla młodych, niedoświadczonych kierowników, gdyż niejako prowadzi „za rękę” przez cały proces wytwarzania systemu. Szczególnie sprawdza się, podczas w realizacji powtarzających się przedsięwzięć. Dodatkowo pomaga poprawnie sporządzić dokumentację projektu.

Wybór tej metody zarządzania nie warunkuje stosowania jej jako jedynej. RUP można łączyć z innymi metodami i dobrymi praktykami.

Ad.2) Metoda Prince

Kolejnym przykładem metodyk ciężkich jest metoda Prince. Powstała ona w Wielkiej Brytanii jako standard do stosowania przy realizacji złożonych projektów, o dużym budżecie.[4] Jej głównym założeniem jest orientacja na wytwarzanie produktów
i komponentów. Jest to metoda, którą można stosować do różnego rodzaju przedsięwzięć, nie tylko informatycznych.[5]

Podobnie jak w metodzie RUP, Prince prowadzi przez 4 etapy:

  1. Przygotowanie założeń projektu
  2. Inicjowanie projektu
  • Sterowanie etapem
  1. Zamykanie projektu

Charakterystyczną cechą Prince jest to, iż tylko trzeci etap sterowania jest iteracyjny.
W początkowych fazach rozpisuje się cele, założenia i plan, aby w czasie realizacji projektu porównywać do nich poczynione postępy. Dlatego jest to dobra metoda dla przedsięwzięć
o wysokim stopniu przewidywalności przebiegu.

Metody lekkie zasadniczo różnią się od ciężkich nie tylko stopniem formalizacji,
ale również stopniem adaptacyjności zmian. Otóż, metody ciężkie w swojej istocie
nie są elastyczne. Stosując je, stopień trudności dostosowania się w szybkim czasie
do jakichkolwiek modyfikacji związanych z produktem, jest bardzo wysoki. Metody lekkie kładą nacisk na krótkoterminowe planowanie iteracyjne, dzięki czemu łatwiej jest dokonywać zmiany. Ważne jest w nich maksymalne uproszczenie projektu oraz stała obecność klienta. Doskonałym przykładem metod lekkich jest metoda Scrum.

Scrum jest młodą metodą zarządzania złożonymi projektami informatycznymi, polegającą na rozłożeniu projektu na tzw. Sprinty, którymi są maksymalnie 30 dniowe okresy, podczas których musi powstać wartość dodana produktu w postaci działających komponentów.[6]  Jest ona oparta na manifeście Agile, który stawia ludzi i ich wzajemne interakcje ponad procedury i narzędzia, działające oprogramowanie ponad wyczerpująca dokumentację, współpracę z klientem ponad negocjowanie kontraktów, reagowanie na zmiany ponad trzymanie się planu.[7]

Podobnie jak metody ciężkie, dzieli się również na etapy:

  1. Rozpoczęcie gry
  2. Faza produkcji
  • Gra na zakończenie

Początki wiążą się z opracowaniem zarysu architektury produktu oraz ze spisaniem
i opracowaniem wszystkich wymagań. Ta lista funkcjonalności sporządzona na podstawie rozmów z klientem, zdobytego doświadczenia i informacji pozostaje otwarta w trakcie trwania projektu. Każdemu elementowi z listy nadawany jest również priorytet, który decyduje o umieszczeniu go w konkretnym sprincie. Metoda ta charakteryzuje się utrzymywaniem ścisłego i ciągłego kontaktu z klientem, bądź też jego przedstawicielem
jak i codziennymi krótkimi spotkaniami samego zespołu, które mają na celu śledzenie postępów prac oraz rozwiązywanie zaistniałych problemów.

Projekt kończy się spotkaniem użytkowników z projektantami, w celu zatwierdzenia gotowości systemu i realizacji wszystkich wymagań.

Metoda Scrum jest szczególnie odpowiednia przy projektach bardzo złożonych
i skalowalnych, gdzie efekt końcowy może być z początku nie do końca znany, a wymagania klienta nierzadko zmieniane. Wymaga ona jednak bardzo dużych umiejętności, wiedzy
i dojrzałości kierownika projektu.

Liczne walory metod lekkich takich jak Scrum sprawiają, iż współczesne zespoły projektowe powoli odchodzą od stosowania klasycznych metod ciężkich. Niezależnie jednak od wybranego rodzaju, metody zarządzania są nieocenione przy prowadzeniu prac projektowych i strzegą przed chaosem organizacyjnym jak i zarządczym. Prawidłowe ich stosowanie niestety stawia nierzadko trudne wyzwania przed kierownikiem projektu
jak i całym zespołem.

W kolejnym punkcie niniejszej pracy zostaną omówione jakie decyzje i działania mogą być problematyczne przy realizacji projektów informatycznych w dzisiejszych czasach.

[1] M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009, str. 126

[2] Ibidem, str. 127

[3] A. Olszewski, RUP Cookbook. Część 2. Wodospadowe podejście, Zespół przede wszystkim, IBM

[4] R. Jones,  Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania, MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa 2009, str.257

[5] T. Nędzi, Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę Prince,

[6] K. Schwaber, J. Sutherlanda, Przewodnik po SCRUMIE: Reguły Gry,  Lipiec 2011, str. 9

[7] Ibidem, str. 263

Wszczęcie i przebieg postępowania rejestrowego

Zarząd jest obowiązany – po zaistnieniu przesłanek zgłoszenia spółki do rejestracji – złożyć we właściwym sądzie rejestrowym wniosek o wpis spółki z ograniczoną odpowiedzialnością do rejestru przedsiębiorców (art. 164 § 1 k.s.h). Zarząd nie może uchylić się od tego obowiązku, a odpowiedzialności w przypadku zaniechania tej czynności była mowa w rozdziale II „Odpowiedzialność osób działających w imieniu spółki przed rejestracją”. W razie nie zgłoszenia zawiązania spółki z o.o. do sądu rejestrowego w ciągu 6 miesięcy od dnia zawarcia umowy spółki, lub jeśli postanowienie sądu odmawiające zarejestrowania stało się prawomocne, umowa spółki ulega rozwiązaniu (art. 169 k.s.h.) o czym była już mowa. Od wniosku o zarejestrowanie spółki w rejestrze przedsiębiorców pobierany jest wpis stały w wysokości 1000 zł.(§ 45ust. 1 Rozporządzenia Ministra Sprawiedliwości z dnia 17 grudnia 1996r. w sprawie określenia wysokości wpisów w sprawach cywilnych).

Wpis spółki z o.o. do rejestru jest wpisem obligatoryjnym i konstytutywnym, w tym momencie powstaje spółka z o.o. jako osoba prawna. Jednak sąd nie może przymusić do dokonania tej czynności.

Złożenie na urzędowym formularzu wniosku o wpis rozpoczyna postępowanie rejestrowe, w którym uczestniczy sąd rejestrowy, wnioskodawca, czyli podmiot wpisywany do rejestru, który jest reprezentowany przez zarząd, uczestnicy i ewentualnie podmioty pomocnicze sądu rejestrowego.

Zgłoszenia zawiązania spółki celem wpisu do rejestru przedsiębiorców muszą dokonać wszyscy członkowie zarządu, a nie ich określona liczba wymagana do reprezentowania spółki (art. 205 k.s.h.). Regulacja ta stanowi novum w k.s.h., gdzie w art. 19 zawarto unormowanie zgodnie, z którą złożenie podpisów przez wszystkich członków zarządu pod dokumentem wystawionym przez spółkę jest wymagane tylko w przypadku gdy ustawa tak stanowi. W interesującym nas zakresie przepis art. 164§ 1 zd.2 stanowi, iż „wniosek o wpis spółki do rejestru podpisują wszyscy członkowie zarządu”.

Wniosek o wpis do rejestru składa się na urzędowym formularzu (art. 19 ustawy o KRS). Zgłoszenie spółki z o.o. do sądu rejestrowego powinno, zgodnie z art. 166§ 1 k.s.h., zawierać: firmę, siedzibę i adres spółki, przedmiot działalności spółki, wysokość kapitału zakładowego, określenie czy wspólnik może mieć więcej niż jeden udział, nazwiska, imiona i adresy członków zarządu, oraz sposób reprezentowania spółki, nazwiska i imiona członków rady nadzorczej lub komisji rewizyjnej jeżeli ustawa lub umowa spółki wymaga ustanowienia rady nadzorczej lub komisji rewizyjnej, jeżeli wspólnicy wnoszą do spółki wkłady niepieniężne, zaznaczenie tej okoliczności, czas trwania spółki jeżeli jest oznaczony, jeżeli umowa wskazuje pismo przeznaczone do ogłoszeń spółki – oznaczenie tego pisma Do zgłoszenia spółki należy również zgodnie z art. 167 k.s.h., dołączyć: umowę spółki, oświadczenie wszystkich członków zarządu że wkłady na pokrycie kapitału zakładowego zostały przez wszystkich wspólników w całości wniesione, jeżeli o powołaniu członków organów spółki nie stanowi akt notarialny zawierający umowę spółki, dowód ich ustanowienia z wyszczególnieniem składu osobowego, podpisany przez wszystkich członków zarządu listę wspólników z podaniem nazwiska i imienia lub firmy (nazwy) oraz liczby i wartości nominalnej udziałów każdego z nich, złożone wobec sądu albo poświadczone notarialnie wzory podpisów członków zarządu .

Po zgłoszeniu wniosku, jest on badany przez sąd pod kątem spełnienia wymogów formalnych i materialnych (art. 23 ustawy o KRS).

Badaniu podlegają : właściwość sądu, należyte opłacenie wniosku, występowanie wszystkich obligatoryjnych składników wniosku oraz przesłanek do odrzucenia wniosku, dopuszczalność zgłoszenia i legitymacja wnioskodawcy do dokonania zgłoszenia. Następnie sąd ustala, czy wniosek i dołączone do niego dokumenty, a przede wszystkim umowa, są zgodne z przepisami prawa. Jeżeli umowa posiada wszystkie obligatoryjne składniki, sąd bada ich zgodność z prawem w sprawach dotyczących zazwyczaj prawnej dopuszczalności celu zawiązanej spółki, wysokości kapitału zakładowego i udziału (art. 134 k.s.h.) , formy organizacyjnej spółki, czy też zdolności założycieli do bycia wspólnikami.

W sytuacji, gdy w wyniku badań sądu pojawi się w zgłoszeniu brak usuwalny, sąd rejestrowy wyznacza spółce w organizacji stosowny termin do usunięcia braku pod rygorem odmowy wpisu do rejestru. Jednakże , zgodnie z przepisem art.164§3 sąd rejestrowy nie może odmówić wpisania spółki do rejestru z powodu drobnych uchybień które nie naruszają interesu spółki oraz interesu publicznego a nie mogą być usunięte bez poniesienia niewspółmiernie wspólnych kosztów .

Regulacja ta zawarta w k.s.h. przez ustawodawcę jest bardzo rozsądna w przeciwieństwie do rozwiązania przyjętego w art. 19 ust.3 ustawy o KRS. W przepisie tym przyjęto, że wniosek o wpis do rejestru między innymi nie prawidłowo wypełniony podlega zwróceniu do uzupełnienia braków. Trzeba podkreślić, że sądy rejestrowe drastycznie nadużywają jej regulacji uznając, iż wniosek jest nie prawidłowo wypełniony to np. wniosek cechujący się brakiem kropki w danej rubryce formularza urzędowego. Interesów wnioskodawców nie chroni także przepis art. 19 ust. 4 ustawy o KRS który pozwala w razie zwrócenia wniosku nieprawidłowo wypełnionego, przy pierwszym wpisie do rejestru ponownie go złożyć w terminie 7 dni od daty doręczenia zarządzenia o zwrocie i wówczas wywołuje skutek od daty pierwotnego wniesienia. W takiej sytuacji należy postulować ingerencję ustawodawcy w ustawie o KRS celem jej stosownej zmiany. Jeżeli natomiast jeśli sąd uzna nieważność umowy, wniosek zostaje oddalony, gdyż uzupełnieniu podlegają tylko braki formalne prawa. Sąd oddala tez wniosek, jeżeli zamierzona działalność spółki jest zakazana lub niezgodna z zasadami współżycia społecznego, nie może być wykonywana ze względu na monopol innych osób lub nie są spełnione warunki ważności umowy lub zgłoszenia.

Sąd, w przypadku uzasadnionych wątpliwości może też badać zgodność zgłoszonych danych z rzeczywistym stanem (art. 23 ust. 2 zd. 2 ustawy o KRS)

Zakazy powoływania pewnych osób do organów spółki z o.o.

Zakazy powoływania pewnych osób do organów z o.o. zawarte są zarówno w kodeksie spółek handlowych jak i w ustawach szczególnych. Mogą one być również zastrzeżone w umowie spółki z o.o.

Celem takich zakazów jest zapewnienie zgodnego z prawem funkcjonowania spółek handlowych.

Można wyróżnić zakazy dotyczące konkurencji, które mają być zabezpieczeniem interesów konkretnego podmiotu.

W kodeksie spółek handlowych w art. 211 § 1 k.s.h. zawarty jest przepis zakazujący członkowi zarządu bez zezwolenia spółki zajmować się interesami konkurencyjnymi ani uczestniczyć w spółce konkurencyjnej jako wspólnik spółki cywilnej, spółki osobowej lub jako członek organu spółki kapitałowej, bądź uczestniczyć w innej, konkurencyjnej osobie prawnej jako członek organu (np. konkurencyjnej spółdzielni). Zakaz ten obejmuje także udział w konkurencyjnej spółce kapitałowej w przypadku posiadania przez członka zarządu co najmniej 10% udziałów lub akcji tej spółki, albo prawo do powołania co najmniej jednego członka zarządu.

Zgodnie z przepisem art.14 § 1 k.s.h. członek zarządu, producent, likwidator, kierownik oddziału lub zakładu oraz zatrudniony w spółce główny księgowy, radca prawny lub adwokat nie może być jednocześnie członkiem rady nadzorczej lub komisji rewizyjnej, co ma na celu wyeliminowanie podwójnej roli tych samych osób, które mogłyby kontrolować same siebie.

Przepis § 1 stosuje się również do innych osób które podlegają bezpośrednio członkowi zarządu lub likwidatorowi.

Przepis § 1 stosuje się odpowiednio do członków zarządu rady nadzorczej, komisji rewizyjnej i likwidatorowi spółki lub spółdzielni zależnej (art. 214 §2 i 3 k.s.h.)

Kodeks spółek handlowych wprowadził zupełnie nową regulację dotyczącą zakazu sprawowania przez pewne osoby funkcji członka zarządu ale również rady nadzorczej spółki kapitałowej (w tym spółki z o.o.).

Zgodnie z art. 18 § 2 – 4 k.s.h. nie może być członkiem zarządu, rady nadzorczej, komisji rewizyjnej albo likwidatorem osoby która została skazana prawomocnym wyrokiem za przestępstwa określone w przepisach rozdziałów XXXIII – XXXII kodeksu karnego oraz w art. 585, art. 587, art. 590 i w art. 591 ustawy. Zakaz ustaje z upływem piątego roku od dnia uprawomocnienia się wyroku skazującego, jednakże nie może zakończyć się wcześniej niż z upływem trzech lat od dnia zakończenia okresu odbywania kary.

W terminie trzech miesięcy od dnia uprawomocnienia się wyroku skazany może złożyć wniosek do sądu, który wydał wyrok, o zwolnienie go z zarządu, pełnienia funkcji w spółce handlowej lub o skrócenie czasu obowiązywania zakazu. Nie dotyczy to przestępstw popełnionych z winy umyślnej. Sąd rozstrzyga o wniosku, wydając postanowienie.

Ponadto zwraca uwagę regulacja zawarta w art. 18 § 1 k.s.h./ która wymaga od członka zarządu pełnej zdolności do czynności prawnych.

Poza kodeksem istnieje zakaz uniemożliwiający podmiotom pełniącym funkcje kierownicze w podmiotach gospodarczych zajmować się interesami konkurencyjnymi i uczestniczyć w spółkach konkurencyjnych jako wspólnik lub członek władz. Zakaz ten odnosi się do władz spółki, więc do udziału w zarządzie i organach nadzoru spółki z o.o. Przepisy te mają charakter bezwzględnie obowiązujący.

Z przepisów pozakodeksowych wynika również zakaz udziału w zarządzie i organach nadzoru spółki z o.o. osób pełniących funkcje publiczne (Dz. U. z 21.08.1997r. Nr 106, poz. 679), czyli np. pracowników na wyższych stanowiskach w urzędach naczelnych, centralnych, organach rządowej administracji ogólnej i specjalistycznej, organach samorządowych, bankach państwowych, dyrektorów, ich zastępców i głównych księgowych przedsiębiorstw państwowych, prezesów, wiceprezesów i członków zarządów jednoosobowych Spółek Skarbu Państwa oraz spółek, w których udział Skarbu Państwa przekracza 50% kapitału zakładowego lub akcyjnego, agencji państwowych i innych osób pełniących funkcje publiczne, jeżeli ustawa szczególna tak stanowi. Osoby te nie mogą być członkami organów nadzoru spółki z o.o., o czym była mowa, ani tez nie mogą być zatrudnione ani wykonywać innych zajęć w tych spółkach na wet na podstawie umowy zlecenia.

Wybór i powołanie tych osób do władz spółki z naruszeniem powyższego zakazu nie podlega wpisowi do rejestru przedsiębiorców, gdyż jest z mocy prawa nieważne. Za naruszenie tego zakazu grozi odwołanie danej osoby ze stanowiska lub rozwiązanie stosunku pracy. Istnieje jednak wyjątek zawarty w ustawie, jeżeli osoby o których była mowa, zostały wyznaczone do spółki prawa handlowego z udziałem Skarbu Państwa, innych państwowych osób prawnych, gminy, związków między gminnych lub innych komunalnych osób prawnych jako reprezentanci tych podmiotów w ich władzach z tym ograniczeniem, że osoby te nie mogą być wyznaczone do więcej niż dwóch takich spółek[1]. Istnieją też ograniczenia co do wysokości wynagrodzenia pobieranego przez te osoby z tytułu pełnionych funkcji.


 

[1] I. Weiss [w:] W. Pyzioł, A. Szumański, I. Weiss, Prawo spółek, Bydgoszcz 1998, s. 282

Odpowiedzialność za nie wniesienie lub/ i nienależyte

Kodeks spółek handlowych przewiduje odpowiedzialność cywilną i karną w związku z nie wniesieniem lub nienależytym wniesieniem przez wspólnika wkładu do spółki z o.o.

Odpowiedzialność ta ciąży głównie na członkach zarządu, natomiast sami wspólnicy co do zasady za zobowiązania nie ponoszą odpowiedzialności.

Biorąc pod uwagę to, za co się odpowiada można dokonać następującego podziału[1].

q  Za brak wniesienia wkładów,

q   Za wadliwą wycenę aportów,

q   za wady fizyczne i prawne aportów.

I tak, w przypadku nie wniesienia wkładów zarząd ponosi odpowiedzialność na podstawie art.291k.s.h. Wiąże się to z faktem, iż zarząd ma obowiązek złożenia oświadczenia, że wkłady na pokrycie kapitału zakładowego zostały przez wszystkich wspólników w całości wniesione i musi oświadczenie dołączyć do zgłoszenia do rejestru. Aby uniknąć odpowiedzialności w przypadku, kiedy wspólnik nie wniesie przypadającego na niego wkładu należy dokonać przeredagowania umowy spółki przez odpowiednie obniżenie kapitału zakładowego.

Inną sytuację mamy w przypadku niewłaściwej wyceny aportu, tj. znacznego zawyżenia jego wartości. Wycena powinna wyrażać jego rzeczywistą wartość, ale zdarza się jego zawyżenie lub zaniżenie, przy czym niebezpieczeństwo dla wierzycieli spółki wynika z zawyżenia wartości aportu.

Zgodnie z przepisem art. 175 § 1 k.s.h. jeżeli wartość wkładów niepieniężnych została znacznie zawyżona w stosunku do ich wartości zbywczej w dniu zawarcia umowy spółki, wspólnik, który wniósł taki wkład oraz członkowie zarządu, którzy, wiedząc o tym, zgłosili spółkę do rejestru zobowiązani są solidarnie wyrównać spółce brakującą wartość.

§ 2 artykułu 175 mówi : Od obowiązku określonego w § 1 wspólnik oraz członkowie zarządu nie mogą być zwolnieni.

Natomiast, odpowiedzialność za wniesienie aportów wadliwych spoczywa tylko na wspólniku, który aport taki wniósł, a wierzycielem jest spółka z o.o. Są jednak różne poglądy co do stosowania w takiej sytuacji przepisów prawnych, ponieważ kodeks spółek handlowych nie zawiera w odniesieniu do spółki z o.o. uregulowań dotyczących wad aportów. Jeden z poglądów wskazuje na stosowanie tu art.49 § 1 k.s.h o spółce jawnej[2], drugi pogląd opowiada się za traktowaniem wady fizycznej lub prawnej aportu jako równoznaczną z wadliwą wyceną aportu.


 

[1] Tak A. Szumański, Wkłady niepieniężne do spółek kapitałowych, Warszawa 1997r., s. 283

[2] Może się jednak wydawać niedopuszczalne stosowanie przepisów dotyczących jednej spółki w odniesieniu do innej bez wyraźnego upowaznienia ustawowego.

Wpis do rejestrów przedsiębiorców

Jeżeli w wyniku przeprowadzonych badań sąd nie odrzucił i nie oddalił wniosku, a ewentualne braki zostały uzupełnione, wydaje wówczas postanowienie zarządzające wpis spółki z o.o. do rejestru przedsiębiorców z określeniem dokładnej treści wpisu i wskazaniem działów do których wpis ma być dokonany. Wpis informacji o spółce , zgodnie z wykazem zawartym w przedstawionym wyżej art. 166 k.s.h. polega na wprowadzeniu do systemu informatycznego danych zawartych w postanowieniu sądu rejestrowego w przedmiocie wpisu.

Powyższe dane stanowią informacje uznane za niezbędne dla osób trzecich i stanowiące ułatwienie dla kontrahentów spółki[1].

Skutkiem wpisu do rejestru przedsiębiorców jest powstanie nowej osoby prawnej w postaci danej spółki z o.o. i oznacza koniec spółki z o.o. w stadium organizacji. Po rejestracji można też w pełni stosować do niej przepisy kodeksu spółek handlowych dotyczące struktury i zakresu kompetencji organów spółki.

Przez uzyskanie wpisu do rejestru spółka z o.o. zostaje objęta działaniem zasady zupełności i jawności formalnej, rejestru przedsiębiorców, o czym była już mowa, dzięki czemu osoby trzecie mogą zapoznać się z ujawnionymi danymi jej dotyczącymi.

Istotne novum w k.s.h. stanowi unormowanie przepisu art. 171, zgodnie z którym po zarejestrowaniu spółki zarząd powinien w terminie dwóch tygodni złożyć we właściwym urzędzie skarbowym poświadczony przez siebie odpis umowy spółki ze wskazaniem sądu, w którym spółka została zarejestrowana oraz daty i numeru rejestracji.


[1] J. Frąckowiak, A. Kidyba, K. Kruczalak, W. Pyzioł, I. Weiss, Kodeks handlowy, Warszawa 1998, s. 230-231

Osiągnięcia, władza, poczucie przynależności według McClellanda

Kolejną ciekawą koncepcję motywacji przedstawił David McClelland, który wraz z zespołem wyszedł z przekonania, że ludzie uczą się potrzeb przez doświadczenie w ich konkretnych kulturach4. Postanowił więc zbadać cechy ludzi demonstrujących 3 rodzaje potrzeb, zidentyfikowanych wcześniej przez Henry’ego A. Murraya, a miano­wicie osiągnięć, władzy i poczucia przynależności. McClelland zmodyfikował i wykorzystał w swoich badaniach test TAT (Thematic Apper­ception Test) do oceny poziomów tych potrzeb. Osoba poddawana tes­towi miała napisać krótkie opowiadanie o każdym z serii obrazków. Opowiadania były punktowane zależnie od liczby odniesień do: osiągnięć, dominowania, kontrolowania i wywierania wpływu na innych, interakcji społecznych oraz obecności innych osób. Dzięki testowi McClelland znacznie lepiej zrozumiał nasilenie odczuwania przez ludzi wymienio­nych potrzeb.

McClelland zidentyfikował 3 charakterystyczne cechy ludzi z dużą potrzebą osiągnięć:

  • silnie przejawiana chęć przyjęcia osobistej odpowiedzialności za wyko­nanie zadania, uciekanie się do pomocy wyłącznie osób najbardziej kompetentnych i tylko wówczas, gdy jest to absolutnie konieczne;
  • podejmowanie dobrze skalkulowanego ryzyka przy stawianiu sobie ambitnych, ale realistycznych celów;
  • chęć poznania oceny ich wyników niezależnie od tego, czy będzie ona pozytywna, czy też negatywna.

Osoby o takich cechach są bardzo uczciwe, otwarte, skoncentrowane na bieżących zadaniach i zainteresowane materialnie o tyle, o ile jest to forma uznania ich sukcesu lub informacja o ich efektywności. Zazwyczaj odnoszą one sukcesy jako przedsiębiorcy, a uczciwość i koncentracja na najistotniejszych problemach czynią je atrakcyjnymi kandydatami na czołowe stanowiska menedżerskie. Niewielkie zainteresowanie współ­pracownikami może natomiast obniżyć ich efektywność w kontaktach z ludźmi i zarządzaniu nimi.

McClelland był przekonany, iż potrzebę osiągnięć można wykształcić, poddając osobę odpowiednim doświadczeniom najlepiej w młodym wieku, choć można także na zaawansowanym etapie kariery.

Cechy zidentyfikowane u ludzi z dużą potrzebą posiadania władzy to chęć: wpływania lub kierowania innymi, kontrolowania innych, utrzymywania stosunków z innymi według relacji lider – jego naśladowcy. Takie osoby wyróżniają się w grupie, są rozmowniejsze, występują z większą liczbą propozycji niż inni i często przyjmują rolę lidera. Uważa się, że istnieją 2 rodzaje potrzeby władzy – społecznej i osobistej.

Potrzeba władzy społecznej jest cenna dla firmy, ponieważ przejawia się silnym dążeniem do wypracowywania w grupie rozwiązań problemów, formowania zespołów promujących sukces organizacji, działania kolektyw­nego będącego źródłem satysfakcji. Pęd do sukcesu ludzi odczuwających potrzebę władzy społecznej nakłada na nich samych i ich najbliższych współpracowników ogromne wymagania, czasami nawet zagrażające zdro­wiu.

Potrzeba władzy osobistej jest zaspokajana, gdy jednostka odniesie sukces albo dzięki osobistym działaniom, albo inspirowaniu innych. Niedaleko stąd do egotyzmu, dlatego z osobami mającymi silną potrzebę władzy osobistej czasem bardzo trudno współpracować.

Osoby z potrzebą poczucia przynależności wykazują: silne dążenie do pozyskania aprobaty, tendencję do ulegania życzeniom ludzi, których szanują lub, na których uczuciach im zależy, szczere zainteresowanie uczuciami innych. Pracownicy o tych cechach są najbardziej wydajni i zadowoleni, jeśli mogą pracować w zespole osób im podobnych, gdzie silne są wzajemne wsparcie i szczera informacja zwrotna na temat oceny ich pracy. Nie najlepiej czują się w roli lidera. Powinni także unikać funkcji, w których troska o innych może utrudnić obiektywne podejmowanie decyzji.

W praktyce każdy do pewnego stopnia odczuwa wszystkie 3 potrzeby, ale we wszystkich firmach można znaleźć osoby, u których jedna z tych potrzeb dominuje. Takim pracownikom trzeba starannie przydzielać ro­le. Warto też pamiętać, że omawiane potrzeby mogą być potężnymi si­łami napędowymi ludzkich zachowań i można wykorzystać je bardzo skutecznie w zarządzaniu procesem zmian w organizacji. Należy rów­nież zauważyć, że trudno zastosować wiedzę o tych potrzebach w bu­dowie systemów motywacyjnych dla całej firmy, gdyż ich obecność i siła mogą się bardzo różnić dla poszczególnych pracowników. Sensowne jest natomiast jej wykorzystanie w programie doboru na specyficzne stano­wiska.

Piramida potrzeb Maslowa

prace

Źródło: Koźmiński A. K. i Piotrowski W.: „Zarządzanie – teoria i praktyka” Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa 1995, s. 262

Zdaniem Maslowa zaspokojenie potrzeb umiejscowionych niżej w hierarchii jest warunkiem aktywizacji potrzeb wyższych; niezaspokojone pierwsze potrzeby dominują i zwyciężają w konflikcie z niezaspokojonymi następnymi. Zarówno w rozwoju gatunku ludzkiego, jak i jednostki ludzkiej, najpierw dominują potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, a dopiero później potrzeby samorealizacji. Abraham Maslow twierdził też, że motywatorami ludzkiego działania są tylko potrzeby niezaspokojone1